陈一枬 中国精信整合传播集团董事长及首席执行官
没有好或者坏的客户，只有好的或者坏的关系
身在广告公司，经常会听到同行朋友的抱怨：生存压力越来越大，竞争越来越激烈，收费越来越低，利润日益下降，客户不专业，人也难招，人员流动性太大。我想，一味地抱怨这些意义不大，怎样解决这些问题才是关键。
精信认为解决问题最有效的方法是：管理好客户关系。即怎样让我们的团队喜欢客户，同样，让客户喜欢我们的团队。服务得好，合作得长久，这才是关键。
我们可以看到，一些成功的企业，他们和广告公司大都合作得很久。根据全球CMO（chief marketing officer）调研显示：与一个广告代理公司长期合作，会获得一种很深的、不可取代的知识。如果一个企业常常更换广告公司，新的广告公司可能与企业的品牌兴趣不一致，会导致创意能力下降。同样，对广告公司来说，重新去开发新客户，永远比维护一个老客户更花时间。《经济学家》杂志上讲：“我们通常需要努力获得三至八个新客户（甚至更多）才能弥补因丢失一个长期合作的客户所造成的损失”，就是这个道理。
客户与广告代理公司建立牢固关系的好处有很多，如可以提高工作质量和工作效率，有效控制成本，可以获得知识积累，创造和谐的氛围。但我们知道，在中国，客户与广告代理公司的合作关系似乎非常短暂，平均6个月，最多1到2年，极少超过3年的。他们频频比稿，只是找广告公司做一些概念，没有长期合作的意向。
很多广告公司常常被认为是一个低价的供应商，企业与广告公司仅仅是项目型合作关系，他们不愿告诉广告公司企业的真相。他们经常与广告公司争吵，甚至拖欠款，最可怕的是双方没有互相的信赖。
究其原因，我们发现，中国商业环境变化过快，给企业与广告公司的合作带来了很大的风险，是双方合作短暂的最主要原因。中国是一个民营企业增长率较高的国家，民营企业是一个国家的经济栋梁，但它的企业结构和财力不稳定，发展起伏很大，这会直接影响到代理公司。另外，客户与代理公司的企业风格、组织结构和运作方式不相称，客户对广告代理公司的角色也有不同的认识和理解，也导致很多时候代理公司很被动。
但精信相信：没有好或者坏的客户，只有好的或者坏的关系。
我们国际上的客户，“史克”跟我们的关系是50年，“宝洁”跟我们的关系是49年，“英美烟草”是42年，“大众汽车”、“康师傅”、“万科”、“箭牌”、“猫人”等等都是我们的客户，合作的时间都很长。
我想举一个例子——“万科”。我们和“万科”合作已经4年了，我们不仅是第一个和地产公司合作的国际广告公司，而且是和地产客户关系是最强的。万科的董事长王石先生这样评价与精信的合作：“在与精信的接触中，我们欣赏他们所追求的全球视野和对中国国情的深刻领悟，欣赏他们对自身品牌策略构建和创意能力的展现。今天，在回顾万科品牌推广行动的成果时，我们很欣喜地看到，万科品牌得到了更清晰的表述，并日益成为一个可以与客户、与员工、与行业、与社会共同分享的梦想。对我们而言，这显然比一个“第一品牌”的称谓更为重要。万科与精信的合作已经四年。我们不仅是第一个与国际广告代理公司合作的地产企业，相信也是国内第一个与同一家国际广告公司保持如此长久合作关系的地产企业。四年的时间不算太短，对万科来说，这是一段值得回味的经历。”
一个广告公司，创意是核心，这是必然的，但仅仅拥有创意能力是不够的，这个能力还不足以留住客户。我想在这里将精信的客户关系管理的“天龙八部”与大家分享。
第一部：远景一致
我觉得与客户合作开始之前是很重要的。在合作中，我们经常听到“我以为怎样怎样”，“你们应该怎样怎样”，许多东西在开始前没有讲清楚，这样做是极其错误的。我们必须要有很清晰的定位，即可以帮助客户做什么即明确好工作范围，团队的结构、分工怎么样，我们会做到什么（不要对客户有承诺我们做不到的事），尤其是我们的回报是怎么样的，衡量我们服务的标准是怎样的，这在一开始就要说明。我们宁愿花很多时间很多争论在合作前，也不愿合作之后产生争论与纠缠不休。
我们强调：客户要与广告公司有共同的理想、理念和相配的文化，并且要有共同发展的空间。很多时候我们非常强调与客户高层的沟通。因为一个企业的远景一定是企业的CEO决定的。没有见到企业的领导，就不清楚企业的状况，所以我们很多时候要求跟企业的领导直接沟通。一定要抓住决策人，这样才能达成共同的理想。
合作中，我们都会和客户一起来做一个品牌的未来计划——一个远景，为品牌绘制一个可持续发展的蓝图。由这个蓝图来指导所有的发展、商业焦点、新产品开发、销售策略等等，做到一个品牌，一种声音。
如何制定品牌远景？首先，我们先要定义品牌存在的理由，即品牌将会满足什么需求？消费者得到什么利益？品牌该做什么不该做什么？我们必须做足这样的功课：消费者的需求研究、未来趋势展望，所有的这些必须与品牌本质相一致。
案例: 达能酸奶--健康活力每一天（PPT配图1，如何制定远景目标）
存在的理由 积极而有效地为人们提供及维持每日必须的营养 高档的,并且区别与其他同类产品诉求：健康活力
满足人们对每日健康的渴望让人们享受食物的乐趣什么不是这个品牌的目的 成为一个只提供营养的非处方药的品牌(可食用的) 只提供基本的营养价值告诉人们那些并没有完全的被证明效果锁与病人或是长期受健康困扰的人将来的能力 内在的健康由外在来表现, 健康的感觉自外而内地展示。这将成为你及家人为健康所做的重要的事情 让健康成为人们实现个人成功的一个手段甚至成为一生的成功的潜在能力。以情感的激发来平衡产品功能性利益.
第二，我们要定义品牌的商业目标，这个目标是可计算的、长期的、可激励的。比如我们对达能饼干制定的商业目标是在2010年成为中国东部第一饼干品牌。有了远景目标，我们才能和客户一道为实现这个目标而共同努力。
第二部：有系统的品牌管理模型
双方有没有互相配合的文化，一定要有相互配合的、系统的方法来引领策略思考。要清晰地罗列计划和规划品牌蓝图，并且在企业内部形成共同的观念和语言。
我们要有逻辑的思考方式，根据客户的商业目标，制定系统的品牌管理模型。我之所以强调这一点，是因为企业之所以找广告公司，就是希望第三方帮他们更清晰地规范他们内部的运作，品牌管理的运作。
管理品牌，最重要的就是给企业一种理念、一种语言。其实逻辑是差不多的，但可能一些公司的品牌精髓，品牌管理，自己内部应该很清晰。所以，我们通常很有逻辑性，起源方面怎么定义，用什么方法来探索和分析市场；策略怎样定位；然后到实现，最后上市。每一部分我们都希望有一个统一的做法。国内的公司，很多在内部就没有一种做法，所以我们就会根据我们的经验和他们的能力，并结合企业本身的方法来帮他们做。如果没有统一的口径，就很乱了。上个星期我去了晋江，我们有一个新客户安踏，是做运动服的，现在在中国已和李宁争第一第二了。我们去，帮他们做了半天，就是找方法。通过我们的经验，觉得他们应该统一自己的内部系统。不同的企业都有不同的做法，“史克”有“史克”的做法，“英美烟草”也有自己的做法，所以广告公司要根据企业的阶段，行业的不同来改变做法。每一个部分谁来参与，谁来做，谁来负责，必须有一个清晰的责任分工。
有逻辑的思考方式
品牌架构：金字塔
广告执行中的清晰责任分工
第三部：客观的评估系统
通常我们最大的问题就是给企业一个方案，不知怎么评估这个方案。
广告公司最怕的就是客户的人太多，所有人都可以否定，那就没有人可以决定了，这是最难做的。其实预先和客户建立一些系统，使自己尽量在评估方面更客观一点。
尤其是对创意表现的一些评价，我们应该很清楚的知道背景介绍、传播的工作，究竟我们要克服什么困难，我们的目的是什么，我们的目标受众在哪里，我们的长处是什么，企业希望这个广告公司给他做什么。更重要的一点是预算以及要求的时间。有没有得到企业受众的注意，能不能区别于竞争对手，表现方法是不是合适的，也要评估。
说明评估的东西就是《简报》，它必须是清晰的，内容要聚焦在一起，而不是分散的，要体现出理想的想法和理性的希望，要包括策略实施，并且要有一个正确的开端，同时没有个人的主观判断。
客观的创意评估，应该经过以下阶段：第一，设立，充分的准备(仔细阅读简报)，选择恰当的时间和地方，确定意见决策者必须参加会议；第二，倾听和阐述，认真倾听，必要的提问；第三，评估，要客观用心，根据简报项目逐一评估；第四，回馈，达到一致认同以及对变更和下一步工作的共识。
最后，一个客观的创意评估，到底从哪些方面进行呢？根据我们的经验，一个客观的评估可以从以下方面进行：广告概念是什么?有没有按照简报进行?——是否可以解决在简报中提出的问题?是否可以帮助增强单一的思想主张?这个创意是否能引起目标受众的关注?是否将利益点明确表述了?是否充分区别于其他同类产品了?是否有适当的表现方式?品牌是否充分地通过广告得到了表现?
第四部：超越广告，提供营销传播方案
刚才说要系统化，但是，每一个广告公司给客户，特别是本土的客户的“惊喜”，不可能只是传统的广告，而是要加一点营销方案。广告是推动营销的，但又不仅仅只依靠广告。我们做每一个传播计划都要考虑到品牌概念、购物者的行为。在精信，特别强调“全效营销服务方式”和“整合营销传播”。传统的营销是指在产品、终端、定价、经销商支撑下，品牌概念下的CI、包装、广告、公关、直邮、媒介、促销等。但现在，我们看到，我们已进入一个多媒体的广告时代。今天我们要告诉客户的是：很多时候，是先有品牌，再有产品。而我们的工作很大一部分是帮助客户做产品的终端销售、做定价，做经销商的培训。因为我们认为，营销的第一层关系是企业与经销商，然后才到消费者，所以必须注重经销商的培训。精信成立了不同的组织：广告、媒介、设计、策略策划、顾客关系管理、互动行销等等，它们之间也是整合的，可以为客户提供全效的营销服务。
今天，我们单纯地看能做多少销售不是很重要，我们必须强调营销计划中的接触点。精信强调七个接触点：第一，就是当消费者在考虑买不买的时候，我们就需要通过大众媒体，电视、平面广告以及评论等等，提高我们的知名度，引起消费者的兴趣。第二，当消费者有了兴趣，到店面进行浏览，他就会进行选择，这个时候，我们要怎么鼓励他们尝试我们的产品。第三，当然要鼓励消费者购买了，可能在出售活动方面有一些方式。第四，购买了以后不代表工作结束，我们还要教消费者怎么使用。知道是谁的话，还要记下他的详细情况，因为希望他能重复购买，起码三次的重复购买，才有忠诚度。重复购买之后他会告诉他的朋友、他的家人，口碑是最有效的传播。第五，我们也会和客户一起去探讨怎么研发他们的产品，怎么定价，怎么开发经销商。第六，打品牌不是一个容易事，比如说广告，差不多都是一样的，今天买一送二，明天买一送四，所以说突破是不容易的，要找出差异性，利用广告来使产品具有差异性。最后我们还要参与品牌的包装和策划，因为品牌注重的就是包装。我们去帮他们挖掘产品的卖点，然后他们再沿用这个态度，在不同的广告上来做展示。第七，品牌的个性、内涵是非常重要的。所以我们去探讨企业的发展和未来，品牌管理怎么样，两三年后流行什么？因此我们的价值远远超过广告创意，我们要帮企业把握品牌的未来，把握品牌发展的方向。
精信有一个客户：猫人。我们制定的全效营销服务策略是：从品牌管理到引领行业消费再到品牌延伸。我们带猫人的老板到美国，研究美国的成功案例，引出最新的时尚概念。这样的做法使我们与客户的关系更紧密，因为我们不仅仅是提出一个概念，而且还在做客户的业务延伸的工作。
第五部：创新服务
刚才说到惊喜，要给客户惊喜就需要不断的创新，不断提出新的概念和新的传播方法。
比如说康泰克，我们做了十几年，卖的挺好。但我们不想让它品牌老化，我们又做了什么呢？我们结合康泰克“早吃早好”的诉求及在年轻消费群中进行品牌推广的需求，发动了“整合娱乐行销运动”，建立了以流行音乐为平台的“康泰克说唱音乐推广项目”，就是提醒消费者要早吃康泰克，不要到感冒很严重了再吃。我们联络中国说唱明星李小龙为康泰克作主题歌《早安，小人物》，里面唱到“早吃早好，早吃早好，康泰克”，重复的唱，大家就记住了。当然，我们还利用公关媒体活动形成广泛宣传，发动网上宣传攻势，以一种很时尚的方式将这种概念传播出去。
除了创新创意概念外，我们还要创造一种新的服务，精信在这一点上都是超前的，从下图中可见一斑。
精信的创新服务
精信不断优化客户生命周期
精信的GRM (Grey Relationship Market)汉堡包模式被认为是全球先进的客户关系行销模式，它构筑了一个从“创意联接”飞跃到“知识联接”的品牌传播平台。这一革命性的行销传播方式，被列为哈佛商学院的典型个案。（一个革命性的行销传播方式）
第六部：实效主义
广告公司所做的任何事情，都是为了达到客户的商业目标。我们强调要从策略出发到创意再到整合，最终达到我们想要的“实效主义”。
我们为“上海大众”做了一个广告，在全国没人跟我们比高。一个广告很多人看，我们怎么从100个人中挖掘到1个人去买汽车？首先，我们非常注重与经销商的沟通，我们帮助客户把全国800多个经销商的网络联起来，派人到每一个地方去培训经销商，通过对经销商的培训，优化客户生命周期。我们增加了知识品牌，利用直邮、电话营销、活动、互联网、电视/平面广告、户外/广播广告、创造多媒体的接触点，最后进行跟踪，抓住有心购买的客户，形成有效的数据库。然后分析他们喜欢什么？不喜欢什么？最后再进行一对一的沟通。有兴趣买的人，我们将联系方式发给最近的经销商，经销商马上打电话给他们，引起他们的购物兴趣，最终实现销售。这个过程最重要的一个环节是借助不同的渠道，进行潜在消费者分析，形成有效的数据库。我们通过GRM系统，分析客户是从哪一个渠道来的，每一个渠道的回报率是多少，产出的价值有多大，我们应该投入多少钱。做到这些，广告公司对客户的理解就完全不同了，我们的服务也就达到了一定的层次。
第七部：衡量＆评估
评估一个广告公司的综合服务能力和合作表现，最初与客户的共识很重要。精信鼓励与客户之间形成一个公正、客观的工作评估系统，这个评估系统是我们与客户达成相互的共识目标后，一致且目标明确的工作衡量系统，具有合理的时间安排，能够保持高度的客观性。这个评估系统应由客户的高级管理层制定，内容涉及商业、广告和关系管理方面，由客户的市场总监带领相关品牌团队负责评估执行。不过，在整个评估系统决定前，客户要和我们广告公司的资深人员共同商议。建立这个评估系统的目的，是为了保证广告公司能够创造出色的广告和维护良好的客户关系，并能通过建立一些共同的目标和期望，促成双方的合作获得更大成绩。
在整个工作评估系统中的KPI（关键表现指标—key performance index）涉及到客户服务、创意等方面的内容，精信的工作评估系统都有比较详细的评估细则（公正的工作评估系统）。
如果从广告的实效出发，除了客户评估广告公司外，广告公司自身也需要对客户有一个系统化的评估。客户通过我们一百天、三百天或者九百天的工作进度，来衡量我们的工作。在这个过程中，精信会跟客户一起评估工作的进度，比如说在服务方面、创意\\媒体等每一个方面如何评估。但是，在这个过程中，我们也会去评估我们的客户。根据客户所取得的营业额，来确定我们应得的报酬。精信认为这样做并不会破坏客户关系，因为广告公司与客户的收益是相互的。正如达能集团印度市场总监所认为的那样：“我总对那些说不想赚钱的广告公司的工作能力和质量表示相当的怀疑。”
事实就是这样，如果一个广告公司有自信让客户对于他的工作进行系统评估，那就有理由获得一个合理的报酬。
第八部：人、知识＆态度
广告公司实质上是“人”的生意，那些有知识、技能，具有大智慧和激情的人才是广告公司成功的关键。广告公司的基层管理其实还是人的管理：人才怎么去培养，怎么去挑选、怎么留住人才等等。精信比较骄傲的一点就是公司的高层都在这里做了很多年。我自己做了20年，我们所有的总经理都做了十几年。其中精信 (北京)的经理是本地人，他做了20年，我们上海公司的经理也做了8年。可以说，我们所有的高层都是一起拼搏长大的，大家非常有共识：我们是通过许多困难才走到今天的。这就是一种精神。
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