国际公司是开西餐厅的，我们是做中餐的
沈 虹：我自己在国际公司做了十年，然后又转向本土公司，做了四年。在国际公司，跟客户之间的关系，哪怕你只是一个文案，或者只是一个AE，但是你整个的平台在那儿，你出去以后就是一个专业公司的形象，客户就会认同你，不需要过多的怀疑你。但是本土的人士出去，客户会带着有色的眼光看你，怀疑你，所以你需要不断的证明自己，证明自己的公司。
吴晓波：其实我感觉，无论是国际化，还是本土化的广告公司，跟本土客户的沟通都会出现这样一种困惑。为什么呢？说得再本质一些就是东方企业跟西方企业的组织文化不同。老板不愿意做分工，他会把几个层面的东西都抓在手里，所以你会发现客户跟广告公司各个层面沟通的时候，是无序的。我这几年也在考虑这个问题，如果说西方组织有效率，甚至说东方的企业组织无效率，你越把它组织起来，就会发现它越不适应沟通。所以广告公司在跟未来的本土公司沟通时，一定要注意沟通的柔性，这就需要拓展沟通层面的视野、知识面、提高他们反应的灵活性。
高 峻：你刚才说的这几个我觉得是很有层次的，我想说的通俗一点，我觉得国际公司是开西餐厅的，做西餐的时候，配料、佐料、烤的时间是可以量化的。而我们是做中餐的，我们的师傅做中餐的时候是盐少许、酱油少许、味精少许，所以换个师傅做出来的都是不一样的。所以我觉得，既然我们是做中餐的，我们就不必去学做西餐，因为做出来的东西是模仿的，卖不掉。
高 峻
沈 虹：大家都有同样的感慨：很多时候客户都说，创意不是免费的吗？创意还要收费吗？跟客户之间的沟通，也是非常实际的客户关系，我们广告公司就在这样一个壁垒当中。我们到底要怎么样才能有我们自己的生存之道呢？
吴晓波：确实是这样，大量的东西都变成免费的。如果我们不是带着一种很好的方式跟客户沟通，可能在沟通的时候就把东西都做好了，而且你却可能说不动客户。广告公司的从业人员大部分都是专家，不是企业家，更不是资本家，所以我们就需要解决一个问题——怎样对我们的商业模式进行一种设计，而且设计出来的东西是能够让客户认可的。比如说现在的点子不赚钱了，那你能不能把它设计成一种咨询的模式，在点子出来之前就要收取咨询费，这可能就使我们在创意这部分的付出得到一个补偿；再比如说，如果从客户那儿收不到媒介代理费，那能不能从媒体那边收到，其实大家也都在这么做，我们必须在这里面重新设计我们的商业模式，将来这种商业模式会五花八门，商业模式的形态决定于你这个企业的资源的特征，你用什么东西来议价。
高 峻：我还是简单的说，我觉得做买卖跟做专家是两码事。做买卖的人可以用五万元买齐白石的一张画，然后卖到五十万，但是，齐白石的画是基础，那多出来的40万是他赚来的。企业也是这样，有时候不是因为便宜就少做，关键是谈生意的感觉，我觉得这很重要，而最后签合同，谈价钱可能只需要五分钟，但你可能会为这五分钟做一辈子——当你是个医生的时候，药基本上是不讲价的；如果你是卖炖狗肉的狗料的，这个药就可以讲价了，所以关键是你公司卖什么；如果你是卖制造的，那前面所有的策略肯定是免费的，如果你是卖创意的，前面的创意基本上也是免费的，但如果你是卖策略的，这个就很难了，你要讲一半，吊着他的胃口，他就希望知道另一半，这个时候你是不是需要他付钱了？
做专家是指对自己的成果和观点负责，但是做生意是对后面的回款、收钱负责。首先你是个生意人，然后才是用广告观念或者是用艺术家的能力去赚钱的生意人。你为别人解决问题的程度和别人对你解决问题的信任度形成了谈价能力，所以我觉得在谈价上面要多做文章，因为这个解决了，后面做事就差不多了，不会因为便宜就减少事情，便宜有时候反而增加更多的事情，另外在生意上你带着客户走，那么你就有话语权，如果是你跟着客户走，那你最后可能被逼成神经病。
三人互动
广告公司是割草的，媒介是放羊的
沈 虹：今天在座的大多是广告公司，但也有一些媒体，实际上我觉得广告公司跟媒体打交道这么多年，从在94、95年开始实行代理制的时候，媒体要独立出来，单独做媒体的机构，广告公司做代理，但整个中国这么多年也没有完全实行。我觉得这里面有一个障碍，广告公司跟媒体中间的合作，长期的发展，会是更独立呢，还是跟媒体捆绑得更紧？因为媒体资源不是我们的，而是媒体自己的。这种情况下，双赢或者多赢的发展趋势应该是怎样一个合作模式？这也是我们一直在探讨的问题。
高 峻：我是这样想，我们先把广告公司的职能进行分类，要不讲不清楚。一种是出策略、传播方案，为企业做整合服务的；一种是很专业的搞设计、制作、户外；一种是媒体。还有一种是做整合，卖策略、创意为主的，如果这样理解就比较好说。我讲个故事，我觉得这是两种不同的角色。两兄弟，比如你是媒体的，我们两兄弟都在一个地主家打工，你是放羊的，我是割草的，我们两兄弟一起出工了，你赶着羊群出现，就把羊赶到草地上，看着羊，有一片草地就行了。然后我就考虑去哪里割草，因为草是晚上喂羊的，要一箩筐一箩筐背回来。所以，广告公司是割草的，是卖手艺的，媒介是放羊的，是搞批发的，我觉得不一样。（掌声）所以不能放在一起。
沈 虹：这样，既然大家想一起聊天，我是放羊的，你是割草的，你应该帮我找到一片草，或者是你放一会儿羊我割一会儿草？
高 峻：你不可能帮我割草，但是我也不可能停下来跟你聊天，如果停下来聊天我就完蛋了。
学 员：我是做电视节目的，我希望我的电视节目有很好的广告，也是我参加论坛的初衷，经过两天的会议以后我觉得我特别有感慨，感慨之一就是我在论坛上认识了各位朋友，而且我看到了广告界使我很震惊的东西就是你们的远见、卓识，你们现在想干的事情，都是令我没想到的。（掌声）第二个感叹，在整个论坛当中大家说了很多“本土广告公司如何发展”、“本土广告公司如何前进”，这时候不由得使我自己想到，本土的节目制作公司，这两者又如何结合呢？所以刚才你们说到的问题使我有了这样的感慨，其实像我们这样的节目制作公司有很多，今天上午好像也有一位制作公司的人在发言，也都是非常不容易的。但是我觉得，其实本土的节目制作公司如果能够很好的跟本土的广告公司有一种战略的合作和结合整合的话，我认为这是本土广告公司的强势所在。今天上午杨先生讲的一句话使我感到有点震惊，他说置入式广告将成为广告发展的主流，他觉得这是广告发展的前景。我特别惊讶，我们做节目的时候是比较反对二类广告的，最不喜欢这类东西。我认为如果这是广告的发展前景的话，那么本土广告公司和节目制作公司的结合应该更加重要。我们这么多节目，也有这么多广告，但是我觉得本土的节目制作公司对本土的广告公司相互之间太不了解了， 我不知道上哪儿找本土的有实力的公司，所以我非常感谢方法论坛，他给了我们这次机会，使我们对本土广告公司有了一个深刻的了解和认识，也希望在今后共同的成长中结成战略联盟伙伴关系。
沈 虹：还是有愿意跟我们一起割草的。
高 峻：我觉得必须纠正这样一件东西，我们谈的媒介，基本上是指媒介的采买和服务公司。她也是割草的，他不是放羊的。
提案，不要准备第三种方案
沈 虹：从这一点上讲，所有东西都是一样的，有时候广告人可能看不清，我自己就看不清生意和广告之间的关系，可能刚才高总说的更准确，生意就是生意，你在做创意的时候可能想不到生意，但是你要让你的创意得以实现的时候，如果不先实现生意，你的创意就出不去。这就是广告行业本身，它就是这样一个让我们又爱又恨的行业，你卖不出你的东西，你就不可能成就你的创意。
高 峻：你的话启发我跟大家分享一个技巧，到时候你们如果挣了钱要请我吃饭。人就是很怪的动物，你如果给他三个选择，他可能会让你综合两个优势再拿一个方案，如果你只给他一个选择，他往往觉得又没有别的选择，所以你准备两个东西给他，但是你必须明白你要卖哪一个给他。小孩子就是这样的，如果你问他，这个东西好不好，他说出来的东西可能跟这个关系不大，但你拿两个东西让他选一个，他很快就能选择一个，所以有必要给客户两个选择，让他在两个之间挑一个，他就很容易做出决策，但是千万不要提供第三个给他，这就是画蛇添足了。
沈 虹：人始终有一种心理，是喜欢选择的，好像主动权在我这儿，我主动来选择了。我觉得我们这个行业。因为我自己本身也在北大客座，很多学生经常问我一个问题，沈老师，以后越来越难找工作了，因为很多广告公司的招聘函上都写着“工作经验三年以上”，最起码是两年以上；还有，越来越多的其他行业的毕业生也加入了这个行业。比如说吴总，你们公司的招聘从AE到AB，客服也明目张胆的写着我们要招收MBA。管理的本科生出来的起码三万多，广告这一块起码有30个，越来越多。您觉得广告出来的AE和MBA，区别在哪里？
吴晓波：坦率的说，我对MBA是有偏见的。我专门到北大去读了一个EMBA的专业课程，目的是什么呢？它的基本构架是什么样的，我是带着怀疑来看的，它所给出的大量的东西是什么呢？无非就是战略的、组织的，它是极容易把一个产业和一个行业同质化的一种方式。竞争五个力，全是这五个力，后面怎么办呢？我们里面的差异化怎么解决呢？但是因为这五六年，MBA的指示体系带有很强的话语权的地位，所以我们曾经分析过这样的知识框架，我们一定要在这个行业里形成一种跟MBA的知识互补，所谓的MCC，什么意思呢？就是文化传播方面的人文学的东西应该成为MBA的互补。
高 峻：还有广告学者。
吴晓波：广告人其实是什么样的人呢？其实是人类学者，所以大家如果到我们网站看一看，你们就会发现，我们在平常的名人堂里请到老师来讲课的有很多名师，他们全是做文化学的、宗教的，最好有一些理工科的背景。
缺乏承诺的比稿，千万不要参加
沈 虹：谈到广告公司的生存状态不能不提到一个词就是“关系营销”，这在整个公司的管理和事业发展当中起了非常大的作用，这可能也是中国一个非常大的特色，也是一个不可回避的问题，在这个问题上，我觉得在整个广告界中，“关系营销”起了多大的作用？
高 峻：我不太清楚“关系营销”的定义，所以我怕回答错。是不是通过关系来做生意叫“关系营销”？如果是这样，我认为当然是重要的，很简单，兄弟、朋友，信得过，拿回扣没拿回扣是不一样的，这也是生产力，很多人是靠关系起步，然后再成长；有的人是靠关系维系生存，我觉得我们必须正确对待它，也不要简单的用大道理把它毁掉，因为大家所处的处境不一样，我觉得还是要根据自己所处的生存环境，韩信胯下之辱，也是为了日后当大官。所以我相信有一句话“跪在敌人面前是为了战胜敌人的时候，也不失为一个好手段。”
吴晓波：这个问题的提出，其实我也有高总的疑问，因为“关系营销”的概念，可能提问的同事谈到关系营销是刚才所指的关系，人情关系，因为东方人非常讲究“情”。西方的“关系营销”指什么？不是我们所指的东西，而是指和客户的持续的沟通，而在持续的沟通里，使得我们整个业务的成本，边际效应能够递增。可能第一次做生意跟我们的客户不熟，但是不断的沟通可以使我们和客户越来越熟，这是一个关系管理。但是我觉得这种创造性的问题也很好。符合中国国情，因为中国在营销的概念上，在所有西方转移过来的进口概念上，都是有创造性的。
沈 虹：我跟他有一定的基础，一定的了解，因为现在国内有很多企业也要比稿，如果现在我是客户，我请了几个人来比稿，你们俩包括在内，你们俩的案子同时拿到我手里，如果你们俩一样好，那我一定是给他的。但如果你的不如人家吴先生的，那对不起，虽然咱俩有关系，我也不想给你。很多国内客户基本处于这种状况，纯粹哥俩好的东西在以后可能会越来越少，基本还是要在一定的专业实力基础上才会谈到关系。
高 峻：我在这里还是要呼吁一下，千万不要做傻事。缺乏承诺的比稿，千万不要参加，因为现在很多人急功近利，尤其是管理层，不是决策层，为了报功，拿了一大堆东西整理完了给领导报告，所以说，一定要承诺，比稿成功你能不能给，哪怕五千块钱也是一个承诺。特别是那些让你借资料的，坚决不要借给他。我认为这是把广告界当傻冒。
千万不要跟你的客户斗智慧，你争一百次赢了也是输，输了就输得更大
沈 虹：另外刚刚还有一些人问我们三个问题，还是关于客服层面的，我觉得这是三个最系列的问题，所以放在最后。这三个问题基本上我觉得很难回答，而且是我们经常会遇到的，一是怎么样获得客户的认可，这个问题有点大，最好举例讲解。还有一个问题是怎么样维护好长期的客户关系，这也是一个问题。客户总会对我们的能力产生怀疑，这个时候怎么做，我觉得这三个问题都是我们做广告会遇到的一些非常棘手的问题。
高 峻：我也讲点歪门邪道吧。有时候我们要让自己快乐起来，不要把这个东西看得太严肃，首先广告专不专业，关键是你爱不爱它，做广告更多是一种生活方式的选择，你喜欢，那每一天都是新的东西，你喜欢有一帮人乱侃乱说，最后还能得到客户的认同，这是一种生活方式的选择，要不然活不下去。如果真正理性的看行业里的劳动，你可能没有一个爱好，举一个什么例子呢？我有一些朋友，过去的朋友，他们竟然可以打两天两夜的麻将，只吃了一碗方便面，而且礼拜一上班的时候精神抖擞，我惊呆了！为什么？我想，你打两天两夜麻将有什么好打的？他想，你干傻了，你做广告还不是两天两夜加班没回来，为什么？这是一个生活方式，你让我打十分钟麻将我都很难受。不要去考虑太多的得失，你玩得进来就进来玩，你玩不进来就调个头，有时候再玩回来，以这样的心态在这种地方加班就不会那么难受。所以这个选择里包括你面对企业，客户对你的“侮辱”，你也要把它当成很好玩的事，这样你就不难受。另外我想讲怎么获得客户的认同？我觉得只讲一句话就行了，你做老板想挣钱，有学习心态的想学东西，有的想再爬上去拿更多的工资，多拿点，然后自己再做老板，各种各样的心态没什么好菲薄的，都是正常的，但是后面都有一个支点，你希望得到社会的认可以及获得尊敬和财富，我觉得离不开这点。
如何处理客户关系，一是拿出诚恳的态度，不要跟你的客户做比稿，千万不要跟你的客户斗智慧，斗智慧要斗在地方，千万不要斗错地方，你跟客户争论没有意义的，你争一百次赢了也是输，输了就输得更大。你要想办法用你的能力，也就是解决方案的水平取悦他。他用了你的方案挣钱，你赶他，他还得拉你回来；另外一个是心态，我们也是消费者，有时候吃饭，拿这个杯好像不是很开心，我们态度也不是很好，你这个碗干嘛不洗，其实你的客户也是这样的人，跟你一样，只是大家有时候角度换了。另外必须保持良好的心态，这个客户学历不如你高，读书不如你，但是没办法，也许他“才不如你，你命不如他”，他今天是你的甲方，所以售货员不会看你的衣服好坏来定价，只是态度好一点就卖多一点。我觉得这是一个很诚实的话，我会在一个只有三年级水平的一个客户那里拿着笔记录他说的话，我一点都不惭愧，因为这个时候，他的需求，他的要求是我后面努力要完成的事情。你不要觉得你是大学教授，你算什么？你赶他出去，就等于赶自己。好，谢谢！
吴晓波：保持和客户长期的关系，我这里有两个案例，一个是“喜之郎”，我们已经和它有十年的服务关系，另外一个就是“波导”，从99年开始一直到现在。“喜之郎”长期的关系是什么呢？是跟你非常熟悉了，它的产品，它的市场，比如最近果冻事件，中央台一报，接着各地都把它作为一个新闻，当然这个事情不是“喜之郎”的，但是老板马上有问题，在这个时候我们应该采用一些什么策略，应该怎么样良性的处理这样的事件，不要让这种风险被影响，马上就会有这种日常的沟通，我觉得这可能是保持一个客户长期的关系。手机这个行业是一个快速成长的行业，在中国很特殊，我们要保持我们的洞察力，其实我们公司的一个核心能力已经镶嵌到了“波导”这个企业里去了，已经变成了这个企业在规划中的一个行动，可能是我们的提案才形成了讨论的焦点。三个层次，各自有各自的思路，整合不到一起，这个时候他需要一种外力把它整合起来，已经成为这样一种功能被嵌入到企业里。这个时候就需要你的专业性。
但是大家一定要注意，不要过多的奢望与客户的长期关系，因为随着企业的发展，外包的模式越来越强，专业分工也越来越多，可能我们要把长期客户的沟通管理，变成一个一个的项目管理，这样我们就要有灵活的应变能力，否则我们一直吊在一个客户上做，风险就非常大。比如国际公司经常自豪的跟我们说，我跟这个企业50年，跟那个企业40年，但是也有一种危机，如果国际公司不找到一种策略的话，一旦全球出现一种波动，你这个企业的二三十人，甚至更多的人都要被炒掉。所以大家一定要注意，不要对长期客户过多的期望，因为整个社会的变化，已经变成一个全面的水平化的横向的游戏。过去为什么他依赖你？因为他不知道别人，现在什么都知道了，所以他一定会在企业内部形成一个整合系统，这个事情让你做，这个时候如果你没有一个很好的心态，那你就很难维持了。反之，在他所有的需求里找到你的资源，千万不要变成长线的东西，因为广告公司整体的资源、体量都比较小，一次重大客户的波动就可能使你整个的战略、整个的经营出现一个拐点。用嵌入的方式做企业，但是也不要对长期客户过于奢望。
千万不要把“王八蛋”也当客户，否则服务再好也没用
沈 虹：我非常有同感，尤其是一些大客户，比如“波导”，它的企业发展，甚至他的产品链可能都会影响到整个公司。“中国移动”在没有成立“中国移动”之前，还在中国电信服务，但是现在大的公司规划，像我们这样的国内公司在里面，要找到自己资源的优势，然后怎么样在现有的基础上把它整合好；关于客户服务方面我总结了三句话，第一，大多数国内公司，确实有一个尴尬的局面，像一个供应商，而不是一个合作伙伴，我们要争取做伙伴，不做供应商；第二，我们要做客户的朋友，而不只是一个工作上的同志；第三，我们要做客户的帮手，而不是一个客户专家的身份自居。因为客户找到你的时候，尤其我们面对广告公司这一块，遇到企业内部一些障碍的时候才会找广告公司，他是有很大的问题需要解决的，如果你永远以一副专家的身份面对他的时候，你就没有和他站在一个思考路径，这样往往你摸不到他真正思考的东西，所以我们随时要做他的朋友来了解他的心理，然后做一个真正能帮他解决问题的伙伴，这样才是一个客户服务指导。我觉得客户永远会对广告公司产生怀疑，这种情况下，从一个小小的设计稿，到一个大的项目，有可能都会有怀疑，因为什么？他是付钱方，出钱让你做事情。就像高老师说的，我们去吃饭我们还要看人家的杯子干不干净，这是一种正常的状态，所以我们面对的心态就非常重要。比如他在你面前说起来不满意的时候，我的理解不是因为他对我不满意，除非他那天心情不好，他一定是因为你这个团队做的某些事情，给他带来怎样的结果，或者是整个创意的执行力上，或者是媒介的计划让他觉得有问题。所以广告公司对客户维护这一块，可能是你去维护，但真正做事情的是一个团队，真正的客户服务是整个团队，所以我觉得客户服务这一块是全员的，这是我客户服务的一个感触。
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