谈到外贸企业开拓国内市场的风险，我不得不提请读者思考：所有的行业在其起步和成长阶段，都几无例外地存在着大量的市场机会，但是为什么在一个行业市场机会最多的时期，行业中也有大量的企业殒落了？比如，整个20世界90年代是中国家电业发展的黄金时期，那个时期家电业的机会俯拾皆是，也正是因为家电业存在大量的机会，才成就了海尔、格力、美的等一大批家电业的大型企业。但是即便在中国家电市场机会最多的时期，也有一大批家电企业关门歇业了，因而中国的家电企业数由数千家发展到现在只剩下不到三十家。又比如，自20世纪80年代中期以来，中国的饮料业一直处在快速发展之中，市场机会也可谓遍地都是。但是，在饮料市场成就了一大批著名的饮料企业和品牌的同时，更多数量的饮料企业与品牌也在此过程中销声匿迹了。事实上，每一个行业在其发展过程中都已经上演和还将上演类似的“大浪淘沙”的故事。
以上观点和举例说明，行业机会再多，也并不意味着行业中的所有的企业必然成功。这便是企业的风险之所在。企业的经营风险究其根本是来自于企业内部，因为如果一个企业具备抗拒一切可能的风险的能力，它也就没有风险了。因为所有的企业都不具备抗拒一切风险的能力，所以所有的企业都有风险。
外贸企业做内销，面临的最大风险是自身的能力和经验不足。归纳起来有以下六个方面。如果正在或计划“转内销”的外贸企业善于通过学习，在这六个方面来建立经验与能力，则做内销的风险就会大为降低（我将随后发表的文章中逐一针对这六个方面的问题给出具体的策略指引）。
一是，产品不能适应内销市场需求。
许多外贸企业是依靠国外客户拿着样品找上门来，然后“照着葫芦画瓢”，只要“画”得一致，且价格让外商满意，就可以达成交易。纯粹靠这种（OEM）方式从事外贸业务的企业，其产品很难适用于国内市场。一方面这类产品往往不成系列，在国内市场销售难于形成系列化和规模化效应；另一方面，这类产品是适应国外市场需求制造出来的，即便形成系列也不一定适合于国内市场；其三，由于这类产品不是企业自主开发出来的，企业对产品和用户需求缺乏真正的理解，即便这类产品在国内一时适销，也不能保持长久。
另有许多外贸企业为了接单，也建设了自己的产品设计队伍/部门，搞出了自己的（ODM）产品。但其产品大多是“抄袭”来的，而且主要是为了适应国外销售商的要求而“抄袭”来的，因而也很难适应国内市场的需求。
外贸企业做国内市场，在产品方面面临的普遍问题是，它们不知道什么产品在国内市场好卖，什么产品在国内市场不好卖。因此之故，它们中的有些企业在不惜成本打造“好的”产品，殊不知“好的”产品在国内可能并不好销售。而它们中的另外有些企业，承认自己的产品十分普通，但却坚信自己的生产成本低，因而可以采取低策略，它们长期靠价格优势做外贸使它相信“一个便宜三个爱”是营销的“真理”，殊不知在国内市场纯粹销售廉价品，基本上不会有大的出息。
二是，不懂得如何建设品牌。
绝大多数外贸企业没有做品牌方面的经验，而做内销市场，如果不能获得品牌的成功，充其量只能在短期内获得一定的销售量，不大可能持续，甚至在短期内指望有好的销售量都不大可能做到。
品牌建设需要有足够的经验做支撑，缺少品牌建设经验而在国内市场做营销，会出现两种可能的情况：一是对正常和必要的品牌投入没有心理和实际准备。这意味着需要进行品牌投入的时候就自然不敢投入或没钱投入，品牌建设的时机就可能丧失掉了，一旦错过了品牌投入的时机，内销事业就必然不顺利。比如，一家外贸家具公司在启动内销市场时，计划通过招商来获得销售网络，但却不愿意花钱参加国内家具展销会，因为在其老板看来，花几十上百万元参加家具展会，还不如用这些钱多聘用一些销售人员。这种营销观念也不是行不通，但单靠人员推销的方式来招商，至少需要设计印刷一本像模像样的画册，但是该公司也不愿意花这个钱，它只是做出了一份用180克铜板纸印刷的很普通的折页，其招商效果可想而知。
另一种情况是盲目投入巨额资金建设内销品牌。比如，山东一家著名的外贸食品公司在做食用油内销品牌时，销售网络还没有建设起来，就连续在中央电视台经济频道投放了2500万元广告费，结果广告费基本上打了“水漂”。这种“无知者无畏”的精神的后果是，由于有“前车之鉴”，很可能不敢再做内销品牌了，就连在销售终端做促销活动也可能不敢再投入了。
三是，对销售渠道的理解过于简单。
把销售渠道看的过于简单是外贸企业在做内销市场之前和起始阶段容易犯的一个通病。由于缺乏渠道方面的经验，而“销售渠道”看似简单，其实并不容易理解，因而往往把销售渠道开发与管理理想化，以为“水到渠必成”。
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