陈颖心 劳博 蔡磊 联合报道
14层的前台，大气清静。
此前，宣亚国际传播集团总裁蒋皓从战略层面告诉我们，宣亚为何要进行变革。那么，宣亚十三层的变革，将由谁带领？将走向何方？宣亚国际品牌管理顾问有限公司董事总经理刘新华面对我们的问题，娓娓道来。
本文内容丰富，体量颇大，多达11，000字，我们把她分成三个部分，分三天连续刊出。
刘新华：我们在进行一场伟大的尝试。
刘新华从首席策略官转化为董事总经理，压力不小。
刘新华拥有超过十二年整合传播、品牌管理和战略咨询的经验。加盟宣亚之前，他曾负责另一家国际知名传播咨询公司的亚太区数字媒体业务开发，并管理中国高科技产业组客户的相关品牌传播咨询业务，领导参与了一系列整合传播品牌战役。刘新华曾帮助许多国际跨国公司建立市场准入的策略体系，并协助取得在中国的经营许可牌照，协助构建品牌传播体系、CEO定位和声誉管理体系、渠道市场管理体系以及整合传播策略体系等方面的工作。此外，他还参与3721公司和雅虎中国的合并，并先后担任3721负责市场和企业传播部副总裁和雅虎中国的企业传播总监。
刘新华曾多次被邀请为许多国内外知名企业和政府组织进行培训和演讲；曾被国家行政学院评为"大型国有企业总经理培训班"的特聘讲师。他还被《PR Week》评为Young Public Relations Professional of the Year 2001（2001年度亚太区青年公关才俊），也被中国互联网协会评为2008年和2009年中国网络广告百人。
一、从首席策略官到董事总经理，刘新华的角色转变
这次宣亚革变，将刘新华之前的“集团首席战略官”角色重心转移到“宣亚国际品牌管理顾问有限公司董事总经理”。这对公司和他个人都有哪些影响呢？
“首席战略官”的职责，归纳起来涉及三个层面：战略客户、战略业务、战略知识体系。战略客户指集团客户的开发；战略业务指对新增业务的参与和构建；战略知识体系是针对整个集团层面关于方法论的开发、关于整个知识的分享、关于整体策略能力的提高。
刘新华说：一开始我作为集团的首席战略官的身份，不会局限我的视野，除了公关、管理，我也会兼顾广告等其他方面。做首席战略官时，通过战略性业务能够使各个板块进行最好结合，去了解他们的属性，去找到大家合作的默契点。这些使得先前那些看似比较务虚的宏观参与给了我现在做“全传播”这件事情一个很好的开局。有了之前宏观上准备，便为现在做微观上的实验打下了基础。以前的角色更宏观，现在更多是小处着手。
宣亚的同事们在工作中。
二、什么人就做什么事
具体操作宣亚“全传播”品牌实验的两位牵头人，刘新华和楚戈，他们有一个共同点，就是喜欢创新。而宣亚选择他们也绝非巧合。
对刘新华来说，2007年加入宣亚之前，做传统公关的管理很多，所以参与直接管理对他没有吸引力。他是以创新的心态来看待这个行业的，他希望自己扮演的是一个奋力创新、抢先求变的角色，一个能挑战现有的规则，开辟创新模式的人。
刘新华加盟宣亚的初衷基于两点：首先是张秀兵（宣亚国际传播集团董事长）的信任，这是个非常有远见的企业家（有趣的是，三位被访者都提到了这点）。在传播行业，职业经理人很多，企业家不多。刘新华说：跟张总在一起可以做事，做些不一样的事。第二点是，宣亚这个平台有作全新变革尝试的潜力。“全传播”提了很多年了，但大家都没有真正做到。一方面由于传统传播公司的管理模式下，完全求变的可能性不大。另一方面如果没有一整套可支撑“全传播”推行的硬件和软件，也不可能做到。少有宣亚这样的平台，给了我们这些求新求变的人去做这件事的机会。
新华非常喜欢表达。
刘新华1997年去博雅公关的时候，正赶上亚洲金融危机，在经历了这场危机后，刘新华看到一个专业人士在危机中找到的一种有竞争力的活法。大家都在裁员，你如何能保证自己在这样的逆境中不被裁掉，甚至还能一路升职、加薪？刘新华说，你要保证自己对于公司，客户乃至同事都有独特的使用价值，并将这种独特的竞争优势加以巩固。大浪淘沙后什么最有价值，什么能够保存你？实际上就是满足客户的需求。这个理念，让刘新华在他的职业生涯中一路创下奇迹。据说在博雅的时候，他们将一个客户在两年的时间从月费五千美金做到了年费150万美金，而他们仅仅是10个人的团队。这个团队不是一个单纯的公关团队，大多是复合型人才。在那个时候，刘新华从一个单纯的传播业者一跃成为了企业的智囊。洞悉整个企业的商业战略、洞悉整个产业的战略，帮助客户从政府关系开始，建设公共政策的影响体系等等从高到低一系列全方位策略体系的工作……这时候，企业已经把他当做一个行业的分析师，一个意见领袖。当然他和他的团队也获得了一个很高的溢价。
刘新华说的“以客户的需求为导向”，正是蒋皓所说的“从客户的商业需求最原点出发”，这是“全传播”思路的核心，以这个核心去组织传播，传播价值就很大。由此我们也体会到，认识到这个价值，不论对个人还是公司，都将找到“有竞争力的活法”。
看来，作为宣亚“全传播”实验室的领头人，刘新华在理论上和实践上都做好了准备。
这是我们见过最大空间的茶水间。
三、宣亚十三层：达摩五指齐全。
宣亚十三层就是“全传播”实验室，它的重点就是对传统构架做升级，它要做的事就是“无缝整合”。
这是在做一个很伟大的实验。如果它可以做好的话，可以被楼上楼下复制，可以被宣亚上海、广州等全国27个点复制，甚至它可以被这个行业复制。不论成功与否，这个尝试至少可以开辟出一些新的可能，也给后来者营造一些新的空间。
他把现有的几个板块叫做“达摩五指”：广告、互动、公关、活动、市场营销。今年开始，把各个业务板块集合起来，希望形成一个打通的业务平台。以前每个板块是孤立的五指，如果能够形成合力的话，也只是形成了不同的手势，在市场对攻中充其量也就是巴掌之力，但他希望这将是一个很有力的拳头。
蒋皓已经大致让我们了解了这些指头孤立的原因，对此，新华作了具体的分析。
刘新华说：我以前无论是做甲方还是乙方的时候，都大量地跟其他4A公司合作，我们知道奥美有360°，麦肯也谈整合，很多广告公司也都在寻找比如公关等其他方式来服务，这种所谓的整合营销是大势所趋。但是，在我们现有的传播领域，传统体制中很难完成，彼此之间容易互相打架，内部的交易成本极高，每一部分都希望把自己的东西最大化，最终损害的是客户利益。客户实际上要多付两倍的溢价，其中一部分就是为服务机构内部扯皮的事情埋单。客户选择一家大机构来操作，本来以为可以降低整体成本，可由于内部种种问题，不仅没有达到预期，并且很难得到每一块都最好的服务。这种所谓的“整合”，实践中存在很多问题，它所承诺的是降低客户的整合成本，降低交易成本和内部沟通成本，但没有达到。现实运作中，每个部门都是老大，而不是一个大老板可以真正去掌控的。
但宣亚不一样。跟其他4A公司不同，宣亚是本土生发的，目前已经成长为中国最具综合实力和发展潜力的专业整合传播集团之一，又有宏盟集团（Omnicom）这样巨头加入进来，但在本土管理上却有着自己的掌控权。所以说，宣亚存在做这件事的契机。
宣亚十三层，就是在进行真正意义上冲破壁垒、建立全新体制的大胆尝试。
新华认为，对于广告主来讲，他并不是需要某种传播手段，手段不是目的，他需要的是一个针对他的商业目标的一个整体解决方案。而每种传播手段都是一种武器，各有长处和短处，需要有针对性地组合使用，怎么用它们、用好它们才是重点。如果使用中出现“各自为阵”或“山头主义”，是一定会影响整合效果的。
新华对于团队成员的能力要求，有着独特的理解，他说，对于团队个人的能力要求，就是复合，一专多能。发挥每个人的潜力，减少重复资源，更重要的是只有具备了跨专业的意识和知识，才可能具备“全传播”的视角，从而进行全方位策略的思考。大家是相互搭班去配合作业的，他们作为一个整体，并这个过程中彼此相互学习，壁垒就要这样去打破。
最后，新华进行了总结陈述：客户方面，并不在乎你服务团队的人多人少，他们在乎的是你这个机构能否给我提供最好的创意和策略。85%的广告主想换原有的服务机构，是因为他们认为服务的质量下降了。所以，如果我们的“全传播”提高了创作质量的话，客户怎么会不满意？他们高兴还来不及呢。
——接下来，楚戈会更加详实生动地给我们描述，这个“全传播”的新构架究竟是一个怎样的面貌。
（明日待续）
相关链接：
一场事先张扬的“全传播”革命：宣亚在危机中变革（一）
楚戈：你才是自己的主人——宣亚在危机中变革（三）
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