陈颖心 劳博 蔡磊 联合报道
宣亚的口号充满“力量”。
宣亚十三层首先变革
宣亚（北京）十三层正在变革——宣亚占据了位于万达广场南边的世贸大厦12层半层、13、14层2层加起来约5000平方米的办公室。
变革的表象，是把十三层统一命名为宣亚国际品牌管理顾问有限公司，是首席策略官刘新华兼任十三层全传播班子的总经理；请来知名创意人楚戈担任副总经理、执行创意总监；所有人事制度及作业程序围绕“全传播”作为核心，对他们来说，一个真正的大战即将开始。对于所有的宣亚人而言，他们正在面对的，也许是一场辉煌异常的全传播革命，也许是一场无法预知结果的大仗。
全球金融危机影响了各行业，作为服务于企业和产品的伴生性行业——传播业，当然不可能幸免于难。我们知道从去年至今，全球各大4A公司都不同程度受到冲击，危机四伏。而传统4A的优势也在日渐下滑，市场变革的速度已经超过了传播业成长的速度。
我们看到，市场环境在不断升级：先是以大众营销为核心的Marketing1.0时代，然后进入以分众营销为核心的Marketing2.0时代，现在，Marketing3.0时代已经到来了——新的主导媒体、新的人际模式、新的消费习惯……等等新生事物不断涌现，我们应该怎样与目标受众进行最有效的传播沟通呢？以往的媒体、内容、传播方式都面临着创新，他们之间也越来越交织一起，升级成新的营销传播趋势。
一股压力同时来自四面八方：全球经济下滑、客户要求服务提升、市场需要传播同步升级、自身的痼疾却越发明显：金融危机伊始，宣亚北京总部从一年前的约400多人，缩编到今天的约300人左右，宣亚广告、行动营销、互动广告团队的同事们先后一起经历了阵痛……传播业面临的局势不再像以前那么乐观了。
有句话叫“逆水行舟，不进则退。”作为一个十年间从一家单一的公关公司迅速成长为目前中国最具综合实力和发展潜力的专业整合传播集团之一的宣亚，面对这场危机，将做出怎样的应变？
宣亚十年：从公关公司到全传播集团。
宣亚国际传播集团成立于1999年。十年间，在创办人张秀兵的带领下，宣亚由最初仅有的一个客户——康柏（Compaq）电脑的公司，发展成为目前中国最具综合实力和发展潜力的专业整合传播集团之一，服务网络覆盖了北京、上海、广州、成都以及全国27个重点城市。宣亚以公关起家，随后切入市场营销、行动营销、广告等领域，2005年后，正式提出全传播战略。2008年，宣亚与世界最大的整合传播集团宏盟集团（Omnicom）建立战略合作关系，实现了传播资源的国际化突破。2009年，宣亚将十三层划分出来作为“全传播”品牌实验室，在人员构架、体制等多方面进行一系列改革和大胆尝试。
广告门对宣亚国际传播集团总裁蒋皓、宣亚国际品牌管理顾问有限公司董事总经理刘新华和副总经理、执行创意总监楚戈三人分别进行了采访，以期探求出宣亚变革中的重要内因和未来方向。
本文内容丰富，体量颇大，多达11，000字，于是我们把她分成三个部分，分三天连续刊出。
蒋皓：全传播时代开始了。
生活中的蒋浩看似平凡，却有着不平凡的思想与志向。
作为宣亚国际传播集团的总裁、管理着宣亚旗下所有的传播业务，蒋皓拥有多年的品牌传播经验，长期从事公关、市场推广、品牌管理等工作，对传播行业的动态有着深刻洞察。对这个超级大忙人的访谈，我们几乎没有一句垫场话，见面就直奔主题。
一、危机带来思考
在金融危机后，宣亚较早就开始调整人员和构架。
蒋皓说，行动营销这块是金融危机对宣亚冲击最早的板块。当时不少客户看到市场前景不乐观，纷纷取消了大型推广活动，宣亚行动营销部门马上就面临着业务量的不饱满，经营上从原先的盈利逐渐变为持平，最后出现亏损。这就逼得集团必须对它进行调整。接着，互动部门出现隐情。其实这里面有一个“地基不实”的问题，互动部门成立之初，大家对它的发展和作用期望值过高，加上缺乏对客户商业目标的洞察，有点盲目地一下子投入了大量的人力、物力、财力，在金融危机的影响下，这个板块的泡沫就随之浮现。
市场冲击之下使宣亚人清醒地意识到：原先的冒进在付出代价之后必须要思变。活动进行缩编，互动营销则逐渐往策略端转移，把制作、技术的需求实行外包，这样使宣亚内部结构相对合理、健康。而公关和市场营销方面就相对好一点。宣亚总结出：在经济上升的时候，往往活动部门是发展最好的，客户都有资本去作秀，即所谓的抢夺眼球。其次是广告，它能在短时间内通过大额投入提升品牌的知名度。接下来是公关，，再往下是地面促销。然而在经济下滑的时候，这个顺序恰好反过来，比如现在大部分客户都会去三线、四线城市搞促销，客户将预算从广告、活动等方面大量挪到了终端。
在08年底到09年初，宣亚人进行了深刻的思考。危机过后，虽然客户有信心会恢复繁荣，但跟危机前一定不同，市场会有新的机会点出现，需要企业有新的增长模式。“全传播”理念被提出来多年了，这个理念非常好，如果能够真正贯彻执行，是对甲乙双方都利好的模式。但是，要想真正将“全传播”推行起来，在原有的体制中却是“陆上行舟”。
宏大的创意部，酝酿着宏大的创意。
二、 “全传播”，旧名词，新组合
这并不是一个新名词。当所有传播人士都认为整合营销是大势所趋，各4A公司纷纷意识到并开始大肆宣扬“整合”这个概念的时候，我们已不再陌生。但这究竟是怎样一个概念？这个概念究竟被具化了多少、执行了多少、目前达到的效果又如何？在这里，广告门希望层层抽丝剥茧，扒开它的真面目，从行业观察的角度，聆听宣亚高层对它的理解、分析，看到真正去执行时的要点、难点，与大家一起分享宣亚在思考之后探索并开始推行的一个全新运作模式。
那么“全传播”究竟是什么？
如果今天你点开互联网上跳出的一个视频，你会发现里面可能有活动介绍、有软文发布、有相关名人的博客链接等等，你说它是公关呢还是广告呢？它们用不同的传播模式共同去服务一个营销活动。
蒋皓认为，对客户来说，传播模式之间的界限越来越淡化。对一个品牌顾问、营销咨询的机构来说，宣亚的目标就是怎么能够有效地、精准地到达客户的目标。选择合适的方式去达到目标，广告、互动、公关、活动……不同的方式，怎么运用跟组合，我们首先要制定一个精准的传播策略。基于两个方面的洞察，一是对客户的深入了解，清楚他的商业目标，同时还要对客户的客户深入了解，以此来确定什么样的传播方式。可能是广告+互动，可能也就是一个公关，这取决于什么怎样才能最有效的能实现客户的商业目标。
推行“全传播”的理念，必须改变传播者的传统思维模式。以前，宣亚每个板块都以自身专业为导向。比如，公关公司服务的客户提出某个需要时，员工首先想到的是新闻稿怎么写、媒体怎么用，这可能并不是满足客户需求的最佳方案。“全传播”的思维模式，是要打破各专业之间的界限，从客户的商业需求最原点出发，而不是从部门职能出发。专业细分之后造成的格局并不利于最有效地解决客户问题、满足其商业需求。只有在宣亚员工真正形成了“全传播”的思维模式后，才有可能从行动上做到“全传播”。
三、推行“全传播”的三个挑战：员工、客户和公司机制。
蒋皓说，首先挑战来自于员工意识的转变。服务型公司的核心资产是员工，我们很关注每个员工是否能够理解这种战略调整。比如一个做了十年公关的人，突然要求他要去了解广告，他可能觉得没必要，我“术业有专攻”就行了。如果思想意识的转变控制不好，容易导致人员流失，继而导致客户服务的不稳定。
第二个挑战来自客户。之前各部门都有自己主导的客户，公关的客户、广告的客户等等，现在突然推出新的服务模式，他们可能会担心：是不是不重视他们原来的那些业务了？合作关系会变吗？服务会不会出现翻天覆地的变化？这是一个大风险。因为客户满意度、客户关系是公司生存的重要条件。所以公司要花很多时间去跟客户沟通，让他们理解，才可能得到客户的支持。一开始，不少客户表示怀疑：很多公司说“整合传播或360°传播”，你们究竟有什么不同？对客户来说，把广告、公关等业务分派给不同的公司做，也会觉得是分散了风险。他们如果不能理解“全传播”真正的优势，是很难接受把鸡蛋都放在一个篮子里的选择。
第三，风险来自公司机制。公司是不是能够支撑新的模式？地域上你是不是全国一盘棋？公关、互动、广告等是不是各个板块能够做到无缝连接。原先各个板块其实就是一个个独立的公司，相互之间的合作是有限的。集团为了衡量各部门投入和产出，给每个部门设有业务指标，在部门间合作的时候，费用和利润的划分归属就很容易引起内部的争执，使得全传播变成“形似而神不似”。
这几方面的问题，是同行中推行“全传播”的公司都普遍面临的问题。“全传播”究竟是否推动了公司业务和利润的增长，也是大家关注的。宣亚是在做一个大胆的尝试。
蒋皓说，在宣亚，通过一段时间的各种培训，来自员工的挑战已经大大降低；对客户来说，他们发现新的传播理念并没有对原有业务造成不利的冲击和改变，他们也就愿意去尝试。前期，宣亚内部架构实现了3x3的矩阵式管理，有效地解决了以往部门间合作的问题，其它各项变革正在尝试中，有待时间去检验。
某个小组的同事们正在开会。
四、让“全传播”成为核心竞争力
宣亚希望“全传播”能成为公司的核心竞争力，成为推动客户内部营销融合的一个促媒，使得传播在危机过后的新时期发挥更大的作用。
蒋皓说：我们的“全传播”使我们提供给客户的方案包括了不同的传播手段，使团队和客户都要从更高的营销视角去思考和判断。我们也许不太可能改变客户的体制，但我们可以通过与客户更为密切的沟通来保障客户对“全传播”方案的理解。因为客户最终关注的是你将如何帮助她们实现商业目标——例如，通过宣亚的专业传播服务，客户的销售是不是上去了，消费者对品牌的认知是否得到提升，客户在竞争格局中是否处于更加有利的地位……，而不是这个月发了几篇新闻稿、拍了几条TVC。
五、用行动去落实：每一位员工都是客服人员
如此好的一个理念，之所以很难真正推行，涉及到一个瓶颈问题：体制。要想打破各板块的壁垒，真正做到“全传播”，需要创新和改制。宣亚十三层，正是这样一个“全传播”品牌实验室。这是一个包括了广告、互动、公关、活动、市场营销等各个版块的“联合作战部队”，他们是一个整体，一个利润核算体，这样个部门之间再不会算小账、争小利。
新的组织构架类似研发机构的作业方式，按照“客户项目”来划分，而非传统体制以“部门职能”来划分。开会往往不是按部门开，而是按项目组进行。管理尽量扁平化，蒋皓说我们不是机关单位，一级压一级，更不能最后只有最底层的人在干活，管人的人比干活的人还多。宣亚的文化是每一个人都是客服人员，不管你是刚入职的员工还是总裁。
接下来，更具体的细节落实，就让这个品牌实验室（宣亚国际品牌管理顾问有限公司）董事总经理刘新华和副总经理、执行创意总监楚戈给大家一一道来。
（明日待续）
相关链接：
刘新华：我们在进行一场伟大的尝试——宣亚在危机中变革（二）
楚戈：你才是自己的主人——宣亚在危机中变革（三）
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