【中国广告门户商务服务网】需要精细化管理的要素林林总总、千头万绪，要点何在，从何处下手?从如何管人切入当属上策，因为人乃组织运营的主体，是现代企业管理的最大难点和“命”门。
精细化管人，要靠绩效管理，实乃管理“创造绩效的人”。然而，令人不解的是，一些引进绩效管理的企业为什么并未取得预期效果?一是没有进行系统化构建，二是没有进行精细化设计。要解决这两个问题，笔者总结的方法是16个字：“各就各位、各干各事、各考各评、各拿各钱”。一口气用了8个“各”字，就为强调一个理念：个性化和精细化。
各就各位，建立专业化的岗位职责体系
在咨询过程中，发现几乎所有的企业在组织架构、岗位职责方面非常混乱，导致企业管理无序、扯皮、内耗，老板头痛、经理人员烦恼、员工抱怨，效率低下。如何根除这些管理顽症呢?答案很简单：首先是搭建适应企业发展的组织架构，其次界定清晰各部门的职责，再次把各个部门的职责细分到各个岗位。怎么细分?用《岗位指导书》细分。然而为什么一些企业编制了岗位指导书，管理顽症依然如故呢?
原因之一是《岗位指导书》“千岗一面”，大同小异，泛泛而谈，没有结合业务流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，这样的指导书成为一纸空文。企业所需要的不仅仅是“岗位说明书”,更需要的是能够实实在在“指导”不同岗位的员工履行职责、开展工作的规范指引。原因之二是没有紧密结合细化的权责提炼出合理的、量化的考核指标。岗位职责与绩效考评纯粹是“两张皮”,中看不中用。应该把岗位绩效指标作为“岗位指导书”的重要组成部分,解决“如何评价”问题，即明确员工绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长，对不能量化的指标，则应设计具有个性化的态度及能力指标。如对房地产企业而言，风险最大的环节是项目前期的拿地,所以对负责前期工作的开发部及其所属岗位的职责考核重点是“风险控制”;考核工程部及其所属岗位职责的重点是“工程质量”和“工期”;实现“利润”最关键的部门是营销部,所以营销部及其所属岗位职责考核的重点是“销售量”和“销售进度”;对公司“品牌”贡献度最大的是“客服部”，客服部职责考核的重点是“服务质量”和“客户满意度”。
各干各事，建立目标管理体系
《岗位指导书》给每一位员工明确定位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提条件。但是，这些都是静态的，单靠这些考评还远远不够，因为考评的核心内容是“考什么”。应该考核各个岗位的工作计划与目标完成情况，即各有各的任务，各自干好各自的事，这是创造业绩的关键点。
企业需要建立一套精细化的运营管理系统。企业需要通过建立一条以“5年战略目标—3年经营规划——年度经营计划—年度绩效考核体系”为主线的战略目标管理体系，将战略发展目标层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标。公司的战略思想最终通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各个子公司、各位员工身上。为了实时监控和及时调整战略和经营规划，企业必须建立一套计划/目标监控体系，通过周、月度、季度、半年度和年度的系列检查反馈和总结，使公司各个层面的管理者都能及时掌握与自己相关的信息，并提前对下一步的工作做出调整和安排。
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