所有这些曾经给摩托罗拉带来巨大成功的优秀企业基因却最终走向反面，成为摩托罗拉发展的桎梏。勇于创新逐渐变成对技术的畸形执着，忽略市场因素变化。大量的专利某种程度上由财富变成了累赘：因不愿意放弃在现有技术上的优势，导致对市场变化的反应慢半拍，从模拟信号到数码技术，从2G到3G，莫不如此。过于看重移动通讯领域开创者的地位，固步自封。具体表现在专注于自家技术，在创新上自觉不自觉地放弃了博采众长的机会[2]。铱星系统计划是摩托罗拉的技术偏执、自负、和对市场麻木的高潮，最终成为亏损黑洞而不得不被放弃。
6sigma系统成为组织僵硬的催化剂，导致流程、人员配置、与供应商关系的弹性丧失。6sigma系统近年来受到质疑，指此系统虽然保证流程顺畅，质量提高，但是制约了企业和员工的创造性，只见积累式的小革新，不见天马行空式的颠覆性革命。
对高增长率的追求使得摩托罗拉逐渐变成一家没有耐心的公司，对业务群和高管都是如此。自从CEOChristopherGalvin辞职以来，摩托罗拉高层更迭频繁，董事会争斗激烈，导致公司长期战略的摇摆不定。过去十年，只要销售出现下滑或停滞，摩托罗拉就会分拆业务，这几乎成为规律，如1999年拆分ONSemiconductor（铱星业务），2001年拆分国防业务部门（GeneralDynamics），2003年拆分半导体业务部门（飞思卡尔freescales）。2008年，面对业务再次下降，在股东压力下，再次拆分出统计业务部门Biometrics，手机业务的分拆也已经提上日程。当业务分拆和管理层更迭同时进行时，公司几乎无法避免会犯错误。摩托罗拉即是在C.Galvin辞职的同时拆分飞思卡尔，这给公司带来一定损失。
攻克积极惰性的法宝
避免落入积极惰性陷阱的法宝：多元的企业文化、内省的管理层。巨大的成功会从多个方面影响一个组织的文化，成为积极惰性的诱因。成功造成组织内部对某些做法和价值观的高度认同，决策者听不到理性的反对声；成功造成管理层在社会上的声望提高，在组织内部权威加重，限制理性的思辨；成功的产品部门在组织内部获得巨大影响力，有可能将部门利益置于全局之上。在外部不确定性增加的情况下，这样的组织会不自觉地沿袭过去的做法，最终落入积极惰性的陷阱。
中国企业经历了三十年的高速发展，积累了一定的成功经验，同样面临落入积极惰性陷阱的危险。积极惰性的影响在中国企业走出国门的过程中表现的尤其明显。中国企业总是希望将国内经验移植国外，但频频碰壁。海尔积极将在国内行之有效的绩效管理办法移植美国等市场，出现反效果；联想、TCL等在国际化过程中都有过类似水土不服的经历。调整心态和管理手段，保持谦虚学习的作风是避免积极惰性陷阱的有效药方。摩托罗拉新任联合CEOSanjayJha首先缩减臃肿自大的研发队伍，强力集中软件平台、推进新产品，这些战略或可在一定程度上打消积极惰性的影响。
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