宋广菊认为：“宏观调控会持续深入，土地和信贷政策的革新将促使行业整合速度加快，土地资源会进一步被市场优化配置。”面对明天，宋广菊想得更多的已经不再仅仅是单纯进一步地多拿地，多盖房，多卖楼。“保利上市之后，要面对更多资本运作层面的东西。每一个都是新的挑战。”
“目前商用物业的投资在我们的整体投资额中占有的比例并不大，我们的目标是以10年计划为限，在2012年商业地产方面的投资要占总投资额的30%。在良好地段的优质物业，将用作自有经营，长线收租。而这部分资产，很有可能会在将来以REITs的形式打包上市。”
本报记者吴晓波发自广州
见到宋广菊的这天下午，她一袭干练的黑衣，亲切爽朗，言辞爽利。作为房地产圈子里少有的女性职业经理人，宋广菊分外引人注目。历任国防科工委31训练基地司令部宣传处干事、广州军区技术局参谋的她，如今是有中国地产长城之称的保利房地产的董事总经理。在保利的扩张过程中，宋广菊的决断魄力、战略规划意识起了相当重要的推进作用。
“中国地产长城目标的设立，最初缘于保利的军队企业背景。”宋广菊透露，“虽然早已与军队脱离，但是强硬的执行力依然作为公司的企业文化被延续下来。”
保利上市后两个月内股价翻番。就宏观调控之际,保利核心竞争力何在的问题，保利地产的董事总经理宋广菊。居安思危
保利房地产作为今年股改启动后首个IPO的房企，在上市后股价一路高开。“保利上市之后，股价表现理想，作为企业的经营者来说，总会有一定压力。因为投资者的期望太高，我们必须做得更好。”面对不到两个月，股价从认购时的13.95元/股涨到截至9月8日收市28.68元/股的成绩，作为一个女性领导者的宋广菊却似乎更能体会到居安思危的意义。
“很多人提到保利的未来规划时，都会提到将来凡是300万以上人口的城市都要进入这一点。但是这点规划是我在3年前提出的，现在保利的目标是哪里有钱赚，我们就到哪里去，不放过每一个有机遇的城市。而由于战略的先行，保利今年并没有受到宏观调控太大影响，预计在上半年利润创造了同比60%增长的基础上，下半年乃至明年的业绩仍会保持稳定增长。每年销售收入同比增长35%不会有问题。”
宋广菊认为，企业的战略必须根据市场变化而适时调整。三年前保利开启全国化战略时，做这样规划的公司还不多，有很多选择的余地。但是现在土地市场收紧了，市场竞争也激烈了，不能只拘泥于以往的经验。“只要项目有规模优势、成本优势，我们就会有兴趣。但是现在的扩张有一个前提是，新进入的城市都不会考虑开发商用物业。”
基于这样居安思危的考虑，宋广菊与她的上司李彬海——保利房地产董事长在确定全国化战略后，已经在整个领导层达成了这样控制风险的共识：在扩张中，坚持以普通住宅为主，以商业地产为辅的产品结构。从2002年开始,保利开始加大商业地产的投资,到2010年前后，优质的商业地产项目将进入经营阶段，形成稳定的经营收益。而滚动性开发收入将与物业经营性收入相结合，既立足市场，通过滚动开发住宅项目，加快资金周转，确保公司当前的盈利，又能保证公司长远发展所需的现金流。
今年猛烈的宏观调控虽然对豪宅产品造成了不小的打击，但是对于保利所开发的普通住宅以及商业地产项目，影响却不算太大，这也是他们风险意识经受住又一次考验的证明。不再是单纯多拿地，多盖房，多卖楼
宋广菊不否认自己是一个喜欢把事情想在前头的人。早在1992年筹建公司，就提出了5年计划,但是这个计划的目标只用3年就达到了。2002年，公司改制，提出10年计划销售额超过100亿元，但是今年保利的签约销售收入就已经有突破百亿元的可能。“做一个好的规划，就是在给自己加码，能激发自己的潜力。保利走到今天，前瞻性的眼光与合理的战略规划起了最关键的作用。”
因为这样的未雨绸缪作风，2002年，在广州地产界对新交易会中心所在的琶洲最不看好的时候，包括宋广菊在内的保利团队力排众议以不到2000元/平方米的价格拿下了数幅琶洲商用地块。而在今年，琶洲的商用地拍卖创出了约6000元/平方米的价格。也是在2002年，在珠江新城CBD的前景饱受质疑的情况下，宋广菊提出“在国内一线城市的中心地段，商用物业楼面地价才2300多元/平方米，一定存在上涨空间，尤其在业界都没意识到这一点的时候要加快入市”，从而力促在珠江新城拿下多幅地理位置优良的商业、住宅用地，成为CBD大地主之一。而今天，珠江新城的商用地拍卖价超过4000元/平方米。保利在珠江新城的多个项目也进入了回收周期。
保利在开始全国化战略的第二年，就已经积极进入竞争相对没有那么激烈的二线城市，而这一布局在宏观调控之后终于显出其先见之明：今年上半年，该集团在武汉、长沙的主营收入增长最为突出，分别达579.61%、397.87%；广州、北京地区增长分别为15.34%、9.60%。
项目的全国性布局将有效降低宏观调控风险：该公司的中报显示，上半年公司主营业务收入地区分布发生了较大变化，因宏观调控影响，大本营广州收入比重下降而其他地区收入比重上升。半年报显示，广州收入占主营业务收入比重的48%，武汉占26%，北京占12%，重庆占11%，长沙占3%，而2005年公司在广州市实现的主营业务收入超过了75%。目前，公司广州地区以外土地储备已达到720万平方米，随着公司全国业务的进一步开展，广州以外地区和城市将逐渐成为公司在住宅市场上收入和利润的重要来源。
宋广菊认为：“宏观调控会持续深入，土地和信贷政策的革新将促使行业整合速度加快，土地资源会进一步被市场优化配置。”
面对明天，宋广菊想得更多的已经不再仅仅是单纯进一步地多拿地，多盖房，多卖楼。“保利上市之后，要面对更多资本运作层面的东西。每一个都是新的挑战。”加大商业地产投入
宋广菊所谓的挑战，很有可能指保利将不排除在条件发展成熟的时候，以REITs(房地产投资信托基金)形式将旗下商用物业打包上市。
截至2006年6月，保利房地产名下土地储备总建筑面积为1235万平方米。目前其已完工并持有经营的大型商业地产项目暂时只有广州琶洲保利国际广场部分物业以及保利北京大厦等。据透露，该公司将很快在南海增加一个自有经营的五星酒店以及MALL。而今年建设中的项目还包括广州天河3个合计规划面积超过36万平方米的商业项目、琶洲一个规划面积超过36万平方米的综合办公项目，以及广州环市路、龙口西路及南海三个合计规划面积超过90万平方米的大型商住项目。
“目前商用物业的投资在我们的整体投资额中占有的比例并不大，我们的目标是以10年计划为限，在2012年商业地产方面的投资要占总投资额的30%。在良好地段的优质物业，将用作自有经营，长线收租。而这部分资产，很有可能会在将来以REITs的形式打包上市。”宋广菊表示。据悉，广州作为保利商业地产的起航地，在3年左右，其自有收租物业的比例要超过16万平方米。
目前保利已经把REITs上市增加到十年规划中，但是尚未开始着手筹备这一事宜。不过保利有关负责人表示，由于保利集团旗下还有保利香港（2971.HK）这一上市公司平台，其如果进行REITs相关的配套条件会十分优越。而且公司近三年的土地成本仅占总成本的30%~40%，拥有很强的成本竞争优势。打包上市的话，有利于对市盈率的潜力发掘。
而保利在商业地产方面的加大投入，除了出于平衡风险、增加企业长期流动资金的考虑，也因为商业地产的回报吸引。根据其招股说明书的财务评估报表显示，保利在上世纪90年代投资的广州北京路保利北京大厦因北京路步行街商业价值提升，其增值额超过65%，而保利在2002年取得的琶洲保利国际广场地块，至今地价增值已经超过100%。商业地块的增值率，远高于其财务报表中住宅物业平均25%左右的增值率。
宋广菊
●1960年出生，中山大学EMBA，工程师●曾任国防科工委31训练基地司令部宣传处干事，广州军区技术局参谋
●现任保利房地产（集团）股份有限公司董事总经理
制胜利器：速度与团队
作为一家国企，保利从开始全国化扩张以来，无论是成本控制还是反应速度，都比众多大型私企有过之而无不及。而军队般的速度与专业化的团队可以说是保利制胜的法宝。
宋广菊认为，国企不等于工作效率不高。而在国企中，可以通过人性化的管理，使员工的归属感更强，在企业内部培养互相尊重、互相激励的和谐工作氛围。亲情管理有利于增进企业的凝聚力，而勇于奉献的企业文化与训练有素的军队式执行作风，使保利可以一直保持高速的扩张速度。
在保利地产，记者看到两个细节：每个员工都配备一张行军床，午休的时候可以小睡。而在保利的写字楼内，有一个小食堂的配备，菜谱上的品种不时更换。有员工笑称，这里比之广州其他的房企，更有亲情气氛，而且有种大学寄宿时过集体生活的感觉，能把员工之间的距离拉得更近。这大概也是宋广菊女性化亲情管理流露的一个侧面。
宋广菊表示，从成立公司一开始，保利房地产就已经参照现代企业管理制定了企业流程管理模式，并不断完善。在企业内部分工合作，及企业外部客户关系管理、供应链管理过程中，消除低效环节、冗余程序、重复工作和沟通障碍，打造优质精品，最终为消费者创造价值。而保利已经建立起一整套网络化管理系统，房地产开发、运作、管理系统。与售楼系统、CRM系统、财务系统等共同构成整套数字化管理平台。
保利的管理是以扁平化为主。总经理直接对董事会负责，而总经理直接面对财务总监、副总经理、技术总监三个高管。副总经理直接负责营销中心。而投资管理部、财务部、总工室、预算决算部等职能部门则各自独立于营销系统之外。这就保证了营销决策上的一步到位，流程简洁，从而有利于在瞬息万变的市场情况中随机应变。
从1992年到2006年，每一步走来都不容易。作为一名女性弄潮儿，宋广菊的业绩绝对可以傲视同侪。她曾说：“保利上市是我职业生涯最得意的一件事。”而随着保利未来发展的无限可能，宋广菊不但面临的挑战会更多，得意之作也会更多，她激情燃烧的岁月远远未结束。而我们正可以拭目等待，在这样一名胆识与睿智兼具的女性领导者的带领下，保利会再度创造怎样别具一格的财富故事。（吴晓波）
从军人到商人
本报记者吴晓波发自广州
对于从军人到商人的身份转换有何感想，宋广菊从未对外界透露心声。但是，她曾经说过：在军队，没有人会因为你是女性而降低要求，做企业亦如此。
对于自己进入房地产行业13年的体会，宋广菊感慨道：“房地产是一个涉及面特别广，整合需求很强的行业。从立项到交楼，这个过程起码要跟政府近80个部门打交道，这既需要韧性，也需要应变之才。而房地产的每一个链条都不能掉以轻心，都必须齐头并进，一个大盘做下来，在体力脑力的消耗上，跟打一场海陆空全面进攻的长期战役没什么两样。军人在协调作战、战略规划、决策能力方面有自己的独到优势，无论从整合能力还是决策魄力而言，军人都最适合做开发商。”
说起入行经历，其实更多的是偶然。1993年，中国保利集团公司正式成立，作为主营业务之一的广州保利房地产开发公司也于此时成立。由于广州保利地产是由广州军区的军办企业转变而来，因此首批筹建企业的8名职员也全部是转业军人。“宋总是第七个到公司报到的人。”公司员工回忆。
每天早上7点半，如果没有其他任务，宋广菊已经在办公室内开始批阅文件。这一习惯十多年来从未更改，以至于有些员工私下里会把“宋总”在办公室出现的时刻拿来对表。十多年来，她未休过一个假期，每逢周六、日和节假日都会和董事长下工地、跑外地，每次出差回来，立即到工地检查工作，这些已成为她的习惯。
宋广菊的成长可以说是与楼盘营销分不开的。在保利房地产创建没多久，她就开始担任集团的营销策划工作。
保利的第一个楼盘保利红棉花园在1995年开售，这个超过20万平方米的大盘，创下了当年开盘、当年销售完毕的业绩。1999年，作为国家首批“十大”康居示范工程之一的保利花园开盘，创下广州楼市七天七夜排队买房的佳话，同时也创下当年广州楼市单日成交量的最高纪录。
虽然宋广菊从来没有像其他职业经理人那样通过媒体描绘自己的心得、感受，但是从这两个早期大盘的种种特点上，不难看出宋广菊鲜明的个人风格。无论是庭园的柔美风格，还是规划的大气，又或是建筑细节上的人性化设计，品牌形象上的情感诉求，处处都表现出女性细腻温馨的特质。“可以说，保利一系列的楼盘，都体现了女性对家的认识的种种细节感受，轻易打动了众多女性买家的心。”这是业界对于保利旗下楼盘定位的描述。
在随后开发的多个大盘中这一风格依然保持下来，而在楼盘建设过程中以及营销过程的组织工作上，整个保利团队在她的带领下，又表现出军人强硬的协同作战特点。“宋总对员工体贴，但是她下了指令之后，你就得做出好成绩来，想找点借口扯皮是不可能的事。”保利的一名员工表示。
保利在海珠区的第三个大盘保利百合花园开售时恰逢“非典”之后，每份楼书都附送一朵洁白的百合花。保利百合花园的知名度迅速提升，并在一年内售出1600套物业。这成为广州营销史上的“温馨”一笔，也可以说宋广菊到位地把握了“非典”危机之后，受众渴求宁静美好心态的一次牛刀小试。
而宋广菊雷厉风行的作风，从保利的开盘速度也可见一斑，但是她希望速度还能有所加快。
来源：第一财经日报
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