同众多跨国集团CEO爱在中国作秀相比，马丁·索瑞尔(Martin Sorrell)简直像个闲散的外国游客。作为全球广告巨头、世界500强WPP集团的CEO，两年前索瑞尔穿着牛仔裤来到中国大陆，并不是为了公关和作秀(尽管他
旗下拥有众多的公关和广告公司)，而只是为了视察一下旗下几家公司的业务。并且，“WPP在中国大陆没有办事处”，奥美整合行销传播集团大中华区董事长宋秩铭说。
但这并不妨碍WPP近来在中国的凶猛扩张。
2003年3月10日，拥有“亚洲最佳创意公司”美誉的新加坡百帝广告公司中国办事处在上海开业；紧接着第二天的3月11日，上海同盟广告公司也在上海正式对外开业。看似毫无关联的两家广告公司背后，其实都是WPP系统内的公司。
中国圈地
按照中国对世贸组织的承诺，到今年年底，外资广告公司就可以控股在中国的合资公司；而到2005年，外资可以100%拥有广告公司。
“我们今年年底将在中国大陆成立自己控股的广告公司”，百帝广告CEO霍沛贤(Rodney Pullen)乐观地说。
成立于30年前的百帝广告是WPP众多广告和公关公司中的一员。据《中国广告》杂志编辑程瑞芳回忆，1996年百帝曾经来到中国开拓业务，“但是，当时他们准备得不很充分”，受制于客户、不够本土化和股权等各种因素，后来百帝毅然撤离了中国大陆。
但这次，他们显然是有备而来。
在设立上海办事处之前，他们已经获得了杭州东方通信这个重要的本土客户，霍沛贤表示，除了上海、杭州以外，他们马上要在广州和北京设立办事机构。
而这只是WPP在中国扩张的极小一部分。
3月11日，上海同盟广告公司宣布开业。同盟广告由上海广告有限公司(WPP已经在其中拥有25%的股权)占51%、经营管理团队占19%、奥美广告占30%的股权组成。
而奥美本身就是WPP的一部分。“实际上还是WPP投资，奥美所有的资金运作都属于WPP，只是管理责任属于奥美”，宋秩铭解释说。
但WPP是以一种特别放任的方式在中国扩张。WPP不仅没有在大陆设立管理总部，连旗下子集团的掌门人也无须向英国的总部汇报，“我和WPP总部没有联系，只是我们的财务长和他们沟通”，宋秩铭说。
但是，马丁·索瑞尔2001年来中国大陆时，已经为WPP在中国的扩张定了基调：中国将是世界广告业的三大市场之一。
现在，随着中国对外资广告公司的控制壁垒正在放开，WPP在中国展开了快速的收购和扩张。
目前，WPP同其它外资广告传播集团相比，已经在中国大陆拥有了数量最多的子公司，而且这些子公司又延伸出孙公司。它在海外的各种著名广告和公关公司已经基本悉数进入中国大陆：
在广告领域，拥有上海奥美广告、智威汤逊中乔广告(分别在2001年中国广告公司中名列第4、6位)、第一企画、锐符(Rave)整合传播有限公司、百帝广告、上海广告公司、Brand One、同盟广告；
在公关领域，拥有广东博雅公关、上海奥美公关、伟达公关、西岸奥美公关、21世纪公关；
在媒介广告购买领域，拥有传立媒体；
在市场调查方面，拥有广东华南市场调查公司；
在其它传播领域，还有朗涛形象策划、奥美直销行销、奥美互动等。
客户和人才之争
WPP的大肆扩张，还有两个重要的原因是吸引更多的本地客户和本土人才。奥美一直是WPP集团在中国的一块“金字招牌”。1991年进入上海的奥美，1994年就开始赢利，以后每年都有15%的增长。但是，1998年奥美遭遇了业绩的滑坡，宋秩铭把原因归结为亚洲金融危机。
但更深一层的原因是人才的流失。往往一个奥美的员工到别家外资广告公司可以获得更高一级的职位。
而奥美本身，本地的员工也遇到了职位的“天花板”——最高一层的位置都由香港、台湾的经理人占据，本地的优秀人才不免萌生去意。而本土人才和港台经理人的矛盾也时有发生。一时间，奥美流失了大量优秀的本土人才。
宋秩铭因此需要寻求新的解决方案。他决定冒一次险，“任何生意都有风险，这只是一个小风险。”
同盟广告的创办人和员工由清一色的本土广告人组成：郁海敏，前上海奥美广告的客户群总监(Group Account Director)，现同盟广告董事总经理；杨舸，前广州奥美广告创意总监，现同盟广告董事、执行创意总监；陈小云，前上海奥美广告创意组长，现任同盟广告创意总监。
郁海敏和杨舸都是“奥美一期”的资深员工，都是1992年年初奥美招聘的大陆第一批员工，都是从最底层的AE(客户主任)和文案、月薪三、四百元做起，做到了本土员工中的最高层。杨舸还是本土人士中获得广告创意奖最多的人，而郁海敏是奥美体系中服务本土客户最好的一位经理人。
但是，在做了9年奥美人以后，2001年年初，郁海敏选择了离开；而杨舸也在1997年离开奥美自行创业，后又再回奥美又离开这样辗转。
2001年年初，在面试了另外几家外资广告公司后的郁海敏被宋秩铭找去。一个大胆的计划摆在郁海敏面前——由奥美和郁海敏、杨舸等管理团队共同出资，组建一家新的广告公司。在奥美的招牌和召唤下，之前从来没有信心自行创业的郁海敏马上被打动了。
2001年开始，在同盟广告还没有注册出来时，郁海敏、杨舸借用上海广告公司的牌照先运作起来。两年下来，同盟广告已经有了上海家化、太太乐鸡精等众多客户；而且，运作半年后就获得了赢利。
“国外也是一样，每个人到了一定地步，他就想有更大和更自由的空间，想在某种程度上拥有一家公司，我觉得在中国可以采用这个方式。不排除以后在广州、北京也复制这种模式”，宋秩铭说。他在这里找到了既留住更多客户、又留住本地人才的方法。
放权系统
但是，一个新的问题摆在WPP面前，是否需要整合这么多的广告公司？WPP旗下的公司是否会去竞争同一个的客户？
“Sure！”，霍沛贤用一个最简单的英文单词来表明，WPP旗下的公司肯定会相互竞争。
宋秩铭也认为，这完全没有任何问题，“而且，WPP旗下的几家广告公司共同去比稿，我们中奖率会比较高”。宋秩铭表示，WPP对旗下的公司完全放权、自行扩展，“我们只有财务系统的共享”，而且WPP旗下公司之间的相互交易也完全市场化，如奥美要向同一系统中的华南市场调查公司购买资料，完全没有任何价格上的优惠。
即使是在媒体购买上，“我们可以交给传立媒体做，也可以自己决定”，霍沛贤说。同盟广告的郁海敏也表示了同样的观点。
传立媒体是由WPP系统中最大的两家广告集团——奥美和智威汤逊合资建立的媒体购买公司，通过媒体广告的集中购买和投放，以获得更大的折扣和优惠价格。因此，在这种“放任”之下，WPP旗下的公司很少谈及自己的母公司，而更把自己当作一家家独立运作的公司。
宋秩铭说，收购西岸公关和Brand One，“是我们中国奥美管理层做出的决策，当然，和WPP也有关，因为集团管财务，这属于资本支出，他们要从财务角度去评估。”
在他们看来，重大的决策更多的是自己发展的需要，而并非完全是WPP对他们的要求。而且，子公司之间的信息沟通很少。
宋秩铭并不完全清楚百帝来上海开业，而百帝也不知道有一家叫同盟的公司是自己一个系统内的公司。而且，他们之间也极力想把自己同别的系统内的公司相区别。
惟一的内部约定是——系统内公司不能相互挖脚。“这可能对个人会比较不利，但是他可以主动去，但是我们的经营层不能主动去挖人。”宋秩铭说。
而整合只存在于一个子集团的内部，如奥美集团，会将其的广告、公关、直销、互动公司业务互相补充，“我们用共通的语言去做管理，如我们的‘360度的品牌管家’概念。比如客户有怎样的需求，我们就把我们的服务整合起来为他们提供服务”，宋秩铭说，“奥美旗下的公司，我们还会在培训上做资源共享。还有在客户上，我们不能做的就交给他们(同盟)做，他们不能做的就交给我们做。还会互相向客户推荐”。
这种系统内的松散管理，使得WPP在中国的扩张反而更快。而WPP似乎愿意继续低调下去，而让它旗下的公司去张扬和自由生长。它只用一只眼睛盯住财务报表上的数字。(记者郭为中)
经济观察报
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