中国营销的四大转变
决定过去10年的中国营销的是以下三个营销环境的变化：以连锁大卖场为代表的现代零售渠道的崛起；网络化销售渠道B2C+C2C的崛起；中国制造（产能）的崛起。
这三大现象决定了中国营销呈现出四个明显的转变：
1、企业从以“标王现象”为代表的广告制胜转变为渠道制胜。
渠道驱动力而不是品牌驱动力成为中国企业高速增长的优先驱动力，渠道投资代替广告投资在2000年之后成为一个必然趋势，那些没有建立渠道优势而在大众媒介上进行广告投资的品牌，大都昙花一现；
2、与渠道地位上升相关联的，部分行业从经销商导向（大户模式）转向终端直控导向。
这成为日化、啤酒、方便面、饮料等快速消费品行业的主流行为，深度分销、深度营销等思想上升为主流营销模式，改变了中国市场厂商博弈的形态与思潮；
3、同样是与前两个相关联的，一招鲜、吃遍天的单点制胜思维转变为体系制胜、系统营销的思维。
不是科特勒的4P或延伸总结的12P，中国企业开始从“完整营销要素”（产品、价格、渠道关系、分销网点、促销手段、广告、销售人员、战略规划、社会关系、品牌）角度系统强化营销能力，这种认知实际上反映的是2004年后，中国市场规模快速放大背景下，市场竞争的激烈与残酷；
4、作为上述三大转变的一个结果，开始从将营销定义为“方法、企业职能部门”，转变为在企业商业模式这样的战略背景下定义营销的作用，出现战略营销的思想。
也就是说，营销不是企业的一个职能部门，而是企业商业模式的核心，商业模式就是可以将销售渠道由成本转变为资产的企业业务发展路径，在这个路径里的核心是获取现金与盈利结构。
中国营销思想的依附与歧途
过去10年里中国营销理论与方法有两大推动力量：一类是以菲力普-科特勒、里斯&特劳特等为主的理论派大师及其着作，在营销理论、新观念的传播上可以说起到“营销启蒙”的作用；一类是以跨国公司如宝洁、可口可乐及4A广告公司如奥美等所传播的营销操作方法，在国内的企业界引发了一轮一轮的“工具狂热”。
进入21世纪，本土营销力量开始对舶来品式的西方营销思想与理论进行“反刍”：以营销策划、营销咨询这一新生事物开始从培训公司、管理咨询里分裂出来，成为中国营销服务舞台上越来越强大的力量。
科特勒经典“4P组合”营销管理思想的普及是中国营销的启蒙教材，同时指导企业实践的是以奥美为代表的“品牌管理论”，以及延伸或相关的“整合营销传播”、“360度品牌管理”、“定位论”等广告大师的思想观点。
而自2002年“奶酪热”加“执行风”流行后，中国营销似乎彻底成为执行力的舞台，由此诸如“细节决定成败”、“没有任何借口”、“把信送给加西亚”、“自动自发”、“狼性总经理”、“赢在执行”等一系列真真假假讨论执行力的着作成为企业“显学”，仿佛一夜之间中国企业除了执行力已经没有什么营销难题了！
2004年的品类创新，2005年的蓝海战略，本土的伪营销思想集体“炒冷饭”：插位、切割营销、横向营销、品类营销、跨界营销等。
2002年以后指导中国企业界营销实践的思想越来越被偏执的思想所主导：一边是执行力，一边是品类（蓝海）创新。似乎中国企业只要抓好执行力，再不断地开发蓝海市场或新的品类，企业就万事大吉了。
中国本土独立科学系统的营销思想却始终缺位。反映在营销上，就是中国营销界被很多“执偏概全”的生意主张所盘踞，对于企业可持续快速增长及其成功因素的解释没有被客观、科学甚至理性地进行研究、探讨。
中国营销歧途的两个核心病症
第一，对关键营销要素组合（KeyMarketingFactorsMix）的误读与错用。
中国市场里大量的无效营销及负效营销在很大程度是源于对关键营销要素组合的误读与误用。在每一个流行的营销思想、成功案例的背后，都有大量因模仿、膜拜该方法而失败的企业，也包括没有深思真正成功之道的“一夜成名暴富”的企业自己。到现在，中国营销界对于“成功”之道的认识还不理性：成功的并不是某某成功企业的“模式”，而是在这些成功模式背后的思想与行为的“逻辑”。所以，不学可口可乐、百事可乐营销模式的娃哈哈非常可乐取得了“意想不到”的成功，而宣称复制美国模式的PPG却如流星般鲜亮陨落。
第一种症结的真实原因是：成功者错误解释了其成功因素，学习者必然走入死胡同！
这种“误读误用”是专家包括企业自己，将成功营销要素的因果关系做了错误理解，通常情况下有两种：其一，倒果为因，其二，归因谬误。
比如2003年糖果市场里雅客V9的迅速崛起，大多数舆论把它的成功归结为两个因素：第一，产品USP到品牌再定位开辟的新品类市场，第二，大明星加大媒体（央视）的传播。于是，品牌与强势媒体的关系竟成为解读雅客V9成功的关键因素，这种论调在制造危险的因果逻辑：品牌塑造是糖果企业制胜市场的关键因素，大媒体传播必然可以创造销售神话。
于是，2004年后按照这个逻辑推出的雅客DIDADI（滴答滴）、益牙木糖醇等变成了一场堂吉诃德式的营销进攻。
雅客V9是中国食品史上的一个堪称经典的创意及整合推广运动，但其本身已成为耀眼的流星，经典也没有延伸到下一个产品，原因在哪里呢？
成功企业在总结自己的关键成功因素时同样违反了基本的营销规则：品牌在新产品推广（实现畅销）阶段不是关键成功因素，它仅是一个容易记忆的名称与符号而已，这是犯了倒果为因的误读；大明星加大媒体的组合是快速放大了新品信息的影响力，并非关键因素，这是归因谬误的误读。
支持雅客V9成功的真正关键因素缺没有被清醒认识：第一，30天左右完成雅客V9全国市场渠道及终端出样（进店、货架陈列、特殊陈列、售点生动化），反映出雅客的销售人员、渠道关系、分销网点具有良好的基础而不是一夕建成的；第二，创新性产品的成功必然与社会特定的环境因素相关联，2003年由于“非典”肆虐期间国人对补充维生素的热情，是雅客V9这一星星之火能够变成燎原之势的关键性环境因素。
大明星加大媒体快速点燃了雅客渠道系统的能量，V9也俨然成为疲软多年的糖果市场里的一颗明星，渠道商的热情推动着V9销售奇迹的诞生。然而，消费者的热情可没有渠道商这样高，大多数消费者在尝试后并未保持购买热情（其产品本身的可信度证明实际上无法真正说服消费者），高速的终端铺货在还没有感受到消费者的降温前已将过多的存货压在渠道的仓库里。
快消品动销有“三板斧”：快速铺货+大媒体广告+消费者促销，通常使用此三板斧的产品都可以快速形成消费者的尝试购买与冲动购买。这个模式按道理是可行的，但在实际的操作中真正成功新品却并不多，近两年来采用“大明星+大媒体+大招商”的产品很多成了“流星”。
究其根本，当然不是三板斧模式不合理，而是很多企业在实际操作里并没有领会三板斧模式的精髓或原理，“画虎不成反类犬”，导致看别人成功容易，到自己运作却总是出错。
三板斧模式有利有弊，或者说利弊互存。关键之利在于“三点（终端铺货-消费者售点促动-产品知名度）一线”基本解决了快消品上市的核心问题：见市率、知名度、消费者贿赂性购买；但弊病恰也在于此，能操作三板斧的产品需要两大资源：第一是产品要具备激发消费热点的潜力，第二是强大的终端执行力。
明白了上面三板斧的利与弊，相信不用过多解释也可以知道很多新产品之所以折戟沉沙的原因了。
中国市场里大量的成败案例表明，对成功之道的研究并非成功企业或成功人士所独享，因把握机遇而成功的企业与人士并不具备解读成功的话语权，如果不对营销规则有深入认识，不仅会误导别人，也会误导自己。
第二，缺乏“行业导向的企业战略思维”。
没有对已经发生变化的企业“战略环境”进行及时的洞察，仍然陶醉在过去的“方法崇拜与自我复制”思维里，没有看到那些制造成功的商业模式，在新的战略环境下已经变成了错误甚至“道德之罪”。如百度的竞价搜索商业模式、国美的零售业“类金融模式”潜规则，这些是忽视了对商业模式进行战略修正；中国啤酒行业产量第一由青岛啤酒变为华润雪花啤酒，经济型连锁酒店由锦江之星变为如家，行业“黑马”之所以快速超越了行业老牌专家，不是简单的资本力量，而是战略思维的短视造成了企业在行业发展到“关键一跃”的时候偏离了方向。
第二种症结，缺乏行业导向的企业战略思维，体现在当行业发生重大变化的时候，企业没有根据这种转变的驱动力去重新制定自己的营销战略，就会失去领先地位。
以啤酒为例。
中国啤酒产业自1978年复苏，各地啤酒厂如雨后春笋建立，到1992年产量突破1000万千升，用了14年；至1999年突破2000万千升用了7年；从2000万（1999年）达到3000万（2005年）用了6年，而迈过4000万千升（2008年）仅用了3年！
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