作为广告市场运行的主体之一，广告公司的经营行为和发展战略将直接影响到整个市场是否能够保持持续、良性、稳定的增长。本部分将从广告产业的角度考察2004年广告市场格局下的广告公司的竞争策略。

    一、广告公司处于垄断竞争的市场结构中，市场整体运行效率不高

    2004年广告生态调查显示，全国广告营业额在2003年的基础上继续走高，但从总体市场状况来看，广告营业额在GDP所占比重依然不高，2003年为0.92%.这与发达国家广告业在GDP中2%的比例还有较大的距离，同时，一个不容忽视的事实是，相对于我国目前庞大的广告经营单位数量，市场整体运行效率还需要有一个很大幅度的提高。

    （一） 市场集中度较低，少数大公司与大多数中小公司并存

    首先，我国广告市场依然存在着较大的区域差异。广告投入依然表现出很强的地域性差别。与此相对应的是广告业市场发展的不平衡，即，广告经营单位发展的不平衡。在区域广告市场上，北京、上海和广东是第一梯队的市场，三地的广告经营额通常占据全国市场的50%左右。

    其次，我国广告产业在整体上集中度较低，缺乏大型的广告集团。在我国目前特殊的市场结构与商业文化环境下，少数大规模的广告公司与多数中小型广告公司共生，门类林立，层次丰富。中国广告业的前十大公司，只占市场份额的12%.

    案例： 北京某广告公司。被访者认为目前我国广告公司的零散化运作问题使整个广告行业缺乏重型企业，一批规模小、效益差、专业水平低的中小广告公司有可能通过兼并和联合的方式，扩大自身的规模和竞争实力，从原有的零散运作转向集约运作。现在1：9的格局已经阻碍广告业发展，调整至7：3的格局是合理的，也就是说综合性大公司占70%份额，专业化公司占30%份额。

    （二） 广告公司进入门槛较低

    相对于目前我国媒介比较高的进入门槛，广告公司的进入门槛是比较低的。从整体上看，新的广告公司可以自由进入行业，而当公司利润下降或亏损时，公司的资本损失也不会很大。

    广告产业整体进入门槛的偏低是近年来广告公司不断增加的一个重要原因，同时，由于没有足够的准入保护，大公司对于稳定的广告经营环境应该起到的保持作用也难以发挥，公司规模的扩大和产业集中度的上升都相应受到限制。

    （三） 本土广告公司规模经济不明显

    规模经济不明显是影响目前我国本土广告公司运行效率的重要原因之一。国家工商行政管理总局广告监管司司长屈建民在2004年6月撰文指出，目前，“8万家中国本土广告企业整体经营水平亟待提高。2003年广告营业额首次突破1000亿元人民币，这一里程碑性数字的背后，是大批只有百万余元经营规模的中小广告公司。”

2003年在内地的外资广告公司平均经营额为4000万元，而本土广告公司平均经营额只有67万元。在2003年广告经营额排前十位的公司中，本土广告企业仅占两席，其营业额均不到排名第一营业额的一半。目前，我国本土的强势广告公司数量稀少，能与外资广告企业抗衡的本土广告集团更是凤毛麟角。随着中国广告市场日益融入全球市场，本土广告公司首先要直面的就是公司规模的巨大悬殊。

    2004年广告生态调查显示，无法形成公司经营所需要的必要规模，是大多数中小广告公司面临的共同问题。从整体市场而言，广告公司经营达不到有效规模，将直接制约市场效率的提升。

    案例： 杭州某广告公司。该公司曾试图通过扩大经营规模提高效益，曾在几年内先后开办近10家分公司。但因为广告公司的核心业务无法复制，无法形成规模生产，导致分公司先后与总公司脱离关系，自立门户。

    （四） 价格竞争是广告公司竞争的主要方式

    由于服务同质性高、供过于求等原因，广告公司正面临日益严峻的竞争考验，而行业无序竞争现象也越来越严重。许多广告公司，尤其是中小型广告公司为了求生存，展开价格战，由于目前我国广告市场差别化程度不高，所以价格竞争仍然是广告公司竞争的主要方式。

    当少数广告公司在提供的服务或产品有比较突出的优势时，广告公司会在较高的价格上向广告主收取相应费用。而由于当下广告公司之间的替代弹性大，服务差异小，更多广告公司试图凭借低于竞争对手的价格吸引并留住广告主，由此引起广告公司的连锁降价，直至价格降到产品平均生产成本以下，出现亏损时，降价竞争才能停止。在这样的市场格局下，由于广告公司数量众多，致使公司之间很难达成价格协议，即使达成了价格协议，也无法保证监督所有的公司严格遵守。这也从一定程度上降低了广告公司对于媒介和广告主的整体议价能力，导致原本微薄的利润一再摊薄。

    案例1： 北京某广告公司。被访者认为，在经过了20多年的发展后，我国的广告业开始有了找不着北的感觉，许多广告公司不知道怎样的服务才能满足客户的要求。一方面广告的营业额年年攀升，另一方面广告的作用也日益被怀疑。由于激烈的行业竞争，使得广告经营者价格竞争越来越激烈，利润越来越低； 效果的不确定性，使得广告主对广告公司的要求越来越高。

    案例2： 上海某知名跨国广告公司。被访者认为，行业利润率下降的原因有二： 一是行业本身竞争激烈导致利润下降，广告代理费点数由原来的15%下降到3%、2%，甚至为零，使利润空间备受挤压，同时业内竞争激烈，价格战现象严重，利润变得更薄了； 二是很多国内企业并不选择广告代理公司而是自己直接与媒体谈价格，广告公司获利空间较小。

    案例3： 上海某日资广告公司。被访者认为，行业利润率下降的原因有很多，一是行业本身竞争非常激烈，分蛋糕的人多了，利润自然下降； 二是大的经济环境影响，广告业的发展依赖于其他行业的发展，如果经济不景气可能会导致广告主分流营销广告费用，造成广告业利润降低； 三是市场发展的正常现象，广告业本来利润就不丰厚，前几年利润多一些是因为广告业是新兴行业，随着行业的发展成熟，其利润自然会减少。

    2004年广告公司生态调查数据表明，超过半数被访者认为市场竞争较不规范（比较同意和非常同意这一说法），其比例占总样本量的61.2%。

（五） 广告公司试图从专业服务上形成差异化优势，但替代弹性依然很大

    近年来，为客户提供优质、差异化服务成为广告公司发展的主要方向之一。有的差异化是可以测量的，比如广告公司为广告主提供的广告战略、媒介策略、营销策略的差异，广告作品表现形式的差异等； 有的则是无法测量的，比如信息产品在出售过程中服务的差异化。与新进入的公司相比，既有的公司可能会享有品牌差别化的优势等等。

    在当前垄断竞争的广告市场格局中，产品/服务的差别化是广告公司竞争的主要手段之一。但是其相互可替代弹性依然很大。

    案例： 杭州某广告公司。被访者认为，产品同质化是目前广告公司竞争中的突出问题。同质化是产品市场丰富的必然结果，服务的差别化则是服务业核心竞争力的体现。作为服务业的我国广告业，无论是大公司还是小公司，在服务内容、服务方式和服务水准上，差别并不大。广告业的同质化现象并不可怕，可怕的是作为广告业产品的广告同质化现象的蔓延。这对于客户来讲是一种危险，对于广告人来讲是一种危机，对于消费者来讲是一种危害。

    二、“独资前夜”的市场竞争格局

    2004年广告生态调查显示，在广告公司联盟、合作、并购层面，焦点集中在了跨国广告公司和本土广告公司的关系问题上。

    在中国广告业的发展历程中，跨国广告公司一直是一个强大的力量。从合作合营到控股、再到独营，更多跨国广告集团将进入中国广告市场，加快品牌与资产扩张的步伐。他们一方面以先进的运作管理经验刺激了本土广告业的发展，另一方面，逐渐开始本土化进程，整合广告资源，成为本土广告业的强大竞争对手。这种全球广告业一体化的趋势在2004年更为外显化。如何在与跨国广告集团的同台竞技中寻找到自身优势从而生存发展，成为中国广告面临的重大课题。而影响2004广告市场的另一个作用力——区域化，与国际化一起，成为影响中国广告发展的两股重要力量。

    （一） 多种资本力量进军国内广告市场，广告公司寻求多种融资渠道

    在广告公司纷纷掀起的战略性扩张热潮当中，资本的力量越发突显，成为广告公司大举扩张并购、追求规模运营的关键性助力。

    2004年，国内外多种资本力量注入中国广告市场，资本运营成为广告公司扩张的显著特征。具有全球证券市场背景的北京-道琼斯公司，以及具有国际传媒集团背景的星空传媒，先后在中国成立独资广告公司。TOM户外传媒集团加快扩张步伐并将尝试不同的扩张模式，专注于更优秀的资产。此外，国内最大民营传媒产业集团星美集团亦进军广告业。各种资本力量全力开拓国内广告市场，为众多中小广告公司的生存进一步施加压力。

    调查显示，目前91.9%的广告公司发展资金来自于自我积累。然而这种传统的原始积累方式已经逐渐无法满足广告公司迅速增强实力应对外来资本压力的需求。

    因此，近年来部分广告公司开始逐渐接触资本，不断寻求多种融资渠道，以获取资本优势。其他广告公司/集团的投／融资、行业外特别是广告主和媒体的投资等也是广告公司获取扩张资金的渠道，通过这几种方式进行资本运作的广告公司均有10%左右的比例。但通过上市进行融资的广告公司较少，仅占3.1%.

    为了增强与跨国广告公司抗衡的力量，也有一部分本土广告公司通过股权合作、吸收行业外投资及上市等筹集更多的发展资金，扩大公司规模。尤其是凭借本土化资源优势，更多地借助来自媒体和广告主的系统外资源的方式获取发展资金，这两种资金来源的比例均高于跨国公司。

    值得关注的是，户外广告行业在融资、并购与改制方面，走在了广告领域其他类型企业的前面。2003年底以来，以大贺户外为代表的大型本土公司积极尝试通过境内或境外、直接或间接等上市方式进入资本市场，力图增强自身经济实力，进一步完善经营机制、提升创新能力。