从流行到主流的六大驱动力量
随着外部环境的变化性和组织内部的复杂性日益增强，越来越多的公司意识到品牌的重要性以及创建品牌资产的难度，通过自建或者收购新的品牌来作为品牌战略的基础是一条充满风险之路，所以更倾向于充分利用现有的品牌资源，并将资源集中于其中最具价值增长潜力的品牌之上。基于这种思路，很多公司开始认识到公司品牌能为整个公司所带来的附加价值和战略效用，不仅公司品牌能够使得品牌资产的结构更有均衡性，使得品牌战略的运用更具灵活性，如像“社会责任”、“可信度”这样的价值角色由公司品牌来扮演就远远比由产品品牌来扮演要适合得多也容易得多；而且公司品牌也能够使得品牌组合和产品品牌得到有效的提升，公司品牌能够提高品牌组合的协同性和价值感，如WPP集团强调通过组建跨功能团队为关键客户提供高水准的服务（如为HSBC成立了TeamHSBC)，这种运用公司母品牌而不是旗下子品牌（如奥美和智威汤逊）的方式凸显了向客户提供全方位营销传播服务的能力和优势，公司品牌也能帮助提高原本弱势的产品品牌（这是那些经营多种产品品牌的快速消费品公司极其关注的），这就是宝洁和联合利华不断强化公司品牌的动机所在了，他们希望通过展示公司品牌的某些特质（如“高品质”、“领导性”、“全球化”等）来改善消费者对产品品牌的观感和态度。
公司品牌战略示意图
点击此处查看全部新闻图片
联合利华的案例能够很好地说明公司品牌战略何以能够成为未来的趋势，我们知道联合利华是堪与宝洁媲美的全球日化巨头，但在竞争中由于缺少全球领导品牌而出现了持续的业绩下滑和竞争力衰退：2004年在联合利华和宝洁的收入都接近520亿美元的基础上，宝洁的利润是64亿美元同比增长13%，而联合利华的利润却只有24.2亿美元同比下降32%，前此8年宝洁的销售额年均增长3.6%而联合利华的销售额则是年均下降3.6%。为了改变这一不利的局面，联合利华决定将以前的多品牌架构变更为背书品牌架构，从单纯依赖产品品牌转为充分利用公司品牌，将旗下的从既有品牌到新推出或收购的品牌，从全球品牌、区域品牌到地方品牌，在外包装和媒体广告等视觉展示上都打上联合利华的名称、标识以及识别口号。为了保障新的品牌战略模式能够发挥作用，联合利华还匹配了四大支持性活动：首先是“一个联合利华”的品牌领导体制变革，联合利华总部取消了传统的联席主席制度，由全球CEO一人全权掌管经营，三大业务板块（日化、食品、冰淇淋）进行统一管理，以根除原有的分权制度不可避免会带来的重视产品品牌而忽视公司品牌的倾向；其次是“成长之路”的战略品牌合并计划，目标是在5年内将1600个品牌削减到200个核心品牌以强化联合利华在全球范围内的品牌优势，同时防止不合格的产品品牌滥用公司品牌的许可和信任；再次是公司品牌识别的持续再造，为了强化公司品牌的价值主张以及传递对生活的关怀，品牌识别口号从“有家，就有联合利华”（2001）更换为“让你的生活充满活力”（2004），同样换标也基于此，从“人”字头的小屋顶（2001）也转换为分别代表不同业务环境的25个小图案拼接成的大“U”（2004）；最后是“Vitalitymission（活力使命）”的公司品牌远景工程，联合利华认识到只有拥有共同的远景才能在内部实现协调一致，所以通过“两多一少”（更多的个人活力、更多的社会价值、更少的环境影响）的远景陈述来建立组织成员对公司品牌的信仰，让员工感受到公司品牌更具终极意义更能实现抱负追求，从而改变从前“只知有品牌不知有公司”的局面。
[1] [2] [3] 下一页
 |
|
发 表 评 论 |
- 企业推广
- 企业服务
