虞晨曦
作为全球最大的传播集团WPP的成员，达彼思在全球和中国市场虽然没有较大的规模，但拥有最稳定的客户，为别克汽车、诺基亚、必胜客这样的客户都服务了长达七八年时间。达彼思的创始人之一Rosser提出的USP——独特的销售主张则成为广告营销的经典理论。Rosser还提出：广告的唯一目的就是销售的宣言，这也为达彼思成为一家追求实效广告的公司奠定了基石。
欧美经验不适合本土市场
跨国广告公司在中国市场的发展规模，一方面决定于他们服务的国际客户在国内的发展状况，一方面也要看自身本土化的程度够不够。如果自己的国际客户在中国业务做得大，那么跨国广告公司就有可能做得更大。但跨国广告公司在广州就很难经营得很好，广州的国际客户业务普遍比较小，当地市场竞争又非常激烈，正规的4A公司很难竞争。在广州，李奥贝纳和盛世长城之所以可以做得好一点，主要还是因为宝洁这个大客户的支撑。奥美和电通在中国做得大，一方面是他们有较多的国际客户，一方面也发展了不少本地客户；而盛世长城、麦肯和智威汤逊则拥有较大规模的国际客户的业务支撑。另外，也要看自身是不是够本地化，如果硬要拿欧美的经验和模式来套国内市场，往往是吃力不讨好，我觉得跨国广告公司需要文化融合和价值观的转变。
传播行业集团化利大于弊
广告不管多么的高尚和有内涵，最终还是商业行为，必须要赚钱，国际传播集团基本都是财务导向，会更约束广告公司把服务当成生意去做，因此在他们严谨的财务管理的约束下，你会更清楚地分配你手中的资源，减少拍脑袋的行为。总体而言，在这种专业的财务管理机制下，会起到激励的作用。我觉得集团化以后，并没有感觉有什么负面的影响，只会让职业经理人更有效更积极的处理手上的资源，我每次做预算都要向集团解释，每一季度都要做财务报告。传播集团并不仅仅是个财务控股的概念，他们也有一些相关的研发工作在做，研究行业的发展趋势，对旗下公司的管理职能也有培训，例如对资深人员的EMBA培训工作是很具体要求的；此外，对大客户的专业关系的维护也有促进。
传播集团每部分业务都很优秀是不可能的，只有每个单位有各自的特色才会吸引适合的客户；客户只会找最适合自己的公司服务。因为整合营销要不要做不要去期待。通用中国就是用不同的广告公司、公关公司和活动公司。对于客户而言，要有一个机制来达到整合的效果，牵扯不同的业务公司，如何整合传播，并不现实。我们集团下的不同广告公司之间基本都是竞争关系，不存在合作，虽然都是集团下属的广告公司，但是在业务层面基本是纯粹的竞争关系。
谁更国际化，谁受影响更大
在这场危机中一个事实是：谁更国际化，谁就受影响更大。相比之下，我们的客户虽然多数也是国际品牌，但这些客户在中国的业务相对比较独立，比如别克汽车、必胜客都在中国市场独立运作，营销预算基本不受全球市场左右，而他们在全球的代理公司都不是达彼思，我们是凭借自己在中国的实力单独获得这些品牌在中国市场的品牌服务业务的。而这些品牌在国内的业务基本没有受到影响。
此外，我们的本土客户名单也越来越稳定和强大，现在服务的品牌有李宁，小天鹅，华为，步步高手机，国窖1573，竹叶青等，经过多年的发展，我们更加了解本土客户的需求与作业方式，与本土客户的沟通与合作进入了良性循环期。
 |
|
发 表 评 论 |
- 企业推广
- 企业服务
