近年来，随着经济全球化趋势的进一步发展、国有企业改革的深化和经济布局结构的战略性调整，企业重组已经成为我国经济发展的一个重要趋势，也是企业做大做强的战略选择。企业重组中不可回避的问题就是不同企业文化的碰撞和融合，如何消弭文化；中突、达到文化融合，是每一个重组企业都绕不过的一道“坎”。相对于人员、技术、信息、组织上的融合，从属于精神层面的企业文化，在不同的企业文化相遇时，其相互的作用过程将更加复杂、更加令人难以把握。企业重组完成业务整合、资产和人员合并后，将进入一个处理企业文化：中突、实施文化融合的磨合期。只有本质的、内在的、深层次意义上的文化融合，企业重组工作才算取得了真正意义上的成功。
重组成功与否取决与文化融合是否成功
不同的企业有不同的文化，企业重组在一定程度上是不同文化的碰撞，不同企业在文化上的渗透、磨合、优化过程。企业重组只有实现文化的整合才是在真正意义上完成重组过程。不同的企业，由于其品牌特点、组织结构、企业规模、员工构成、地理环境、经营战略等不同，在自己的发展历程中会形成不同的文化特点和价值理念，因此，每个企业的文化内涵和外延都是不同的。如果在企业重组过程中仅仅重视企业硬件的聚合，不从深层次上进行文化整合和提升，就容易发生“貌合神离”的现象。
据权威机构的资料表明：重组十年后只有近四分之一的公司获得成功；另有调查显示：过去几年国际上大企业并购案中，65％是失败的，没有达到预期的目标。究其原因企业文化不能很好融合是关键因素。科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的们5个并购案例，调查显示，在导致并购案失败的因素中，文化的差异高居首位。美国时代华纳和美国在线两家企业并购重组后，因为文化难以融合而使企业困难重重。德国的戴姆勒和美国的克莱斯勒两家企业虽然走到了一起，但不同文化的；中突一直困扰着公司的经营管理者。惠普公司和康柏公司合并后也同样遇到了文化的冲突。
我国的许多国有企业在长期的发展中，也都形成了各自具有鲜明特色的企业文化，但是在重组后，企业往往会出于市场压力一头扎进经营中，而忽视了企业文化的建设。但事实表明，很多企业重组后，并没有像原先设想的那样实现快速发展。很关键的一个原因就在于重组后的企业没有实现企业文化的有效融合，从而使得企业难以适应市场发展的新要求。
跨企业的文化融合需要先“磨合”
企业文化冲突是企业联合重组中不可避免的现象，重组后企业管理的难点就在于在跨文化条件下如何协调双方的文化冲突及由此带来的管理；中突问题。从心理学的角度看，企业文化冲突的过程是一个由人们在心理上的对立而引发为实际；中突行为的过程。要想顺利完成联合重组，需要一个处理文化；中突的磨合期。
从理论角度上说，不同企业之间的文化在相遇后，可以有几种作用的结果：第一种被称为征服式，即重组企业中的一方完全放弃原有的企业价值理念和行为观念，接受新文化，但是要让一方企业的员工放弃内心根深蒂固的理念和情结，谈何容易?第二种被称为共生式，即合并双方互不侵犯，但在同一个企业中，两种文化并存且完全不：中突，那是不太现实的。还有一种被称为融合式，即双方相互学习、交流、相互吸收对方的文化营养，相互渗透，从而建立起新企业的文化。对不同企业文化采用何种态度与措施，将决定企业文化融合的模式和方向，而对于跨企业之间的文化融合能否成功至关重要。
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