【中国广告门户商务服务网】2006年9月3日下午，富士康科技集团与《第一财经日报》发表联合声明，富士康宣布撤消对《第一财经日报》诉讼，双方互致歉意。这表明自今年7月3日开始的富士康科技集团鸿富锦精密工业(深圳)有限公司起诉《第一财经日报》案件终于了结。该案引起了一场关于“舆论”与“资本”较量的大讨论，包括企业应该如何与媒体进行良性沟通、新闻记者如何保证报道的客观真实、记者报道权益如何保证等话题，都是这次富士康巨额索赔案引起社会广泛思考的焦点。在这里，我们仅仅从危机公关的角度，来看看富士康事件留给中国企业的思考。
一般来说，由媒体负面报道引起的企业危机，是企业危机管理中比较常见的危机类型。而且无论是英国《星期日邮报》的报道，还是《第一财经日报》后续的两篇报道，就当时的涉及面和社会影响来说都并不严重。只要按照企业危机管理进行科学的处理，化解这一危机并非难事。但是，从后来富士康危机公关的效果来看，其危机程度不但没有减小，反而愈演愈烈。难怪乎有公关业界人士认为，这起事件是一个典型的企业危机公关的反面案例。因为在整个事件的发展中，富士康集团其实有多次转化危机的机会，可惜都采取了不当甚至错误的危机公关措施。即使事件以和解的方式告终，但富士康的企业形象已经跌至冰点。我们来看一看富士康危机公关的“四大迷思”如何把化解危机的机会步步逼走，个中经验教训值得所有知名和不知名的企业借鉴。
迷思一：坐失良机
危机公关五大原则的首要原则就是“快速反应”原则，即企业一旦发生危机事件，要尽可能在第一时间（最好在24小时内）作出反应，可以是拟出危机声明、召开新闻发布会、做出表态，也可以是深入调查事件真相、研究危机解决方案、采取措施。而今年6月份英国《星期日邮报》发表相关报道和6月15日、22日《第一财经日报》相继刊发两篇报道后，都未见富士康在第一时间内对媒体和公众作任何的表态。作为占深圳工业总产值10%,最快速进入世界500强企业的富士康来说,不应该不懂得快速反应机制这个道理。然而,富士康并没有及时采取积极的行动来向新闻界和公众作正面解释,而是消极拖延，以致错失了在第一时间内解决危机的时机。
如果富士康在相关媒体的负面报道刊出后，立刻向媒体发表声明，感谢媒体的监督，表示将尽一切努力改善员工的福利和工作条件。同时邀请媒体到企业参观，将企业的情况告知公众，表明企业对该事件的重视。并尽快查明事件真相，在第一时间告知公众及媒体。那么这次事件对富士康而言，前景或许是海阔天空。
迷思二：选择对立
7月3日，富士康采取对抗的方式，以名誉侵权为由向《第一财经日报》两名记者提出总额3000万元的天价索赔。诚然，用诉讼的方式维护自身的合法权益不受非法侵害，本来是企业的一种权利。然而，危机公关的核心是沟通。
其实，早在上世纪70年代，雀巢公司以这种方式，就有过“赢了官司输了世界”的前车之鉴。1973年8月，英国《新国际主义者》发布了一份关于发展中国家由于相信一些食品公司片面宣传其产品的母乳替代作用，从而导致每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡的报告，由此引发了抵制雀巢产品的世界性运动。
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