2008年直销业逆市飘红，交出了超过400亿的成绩单，让许多直销企业有足够的理由相信这个市场的巨大潜力。
安利（中国）实现170亿元人民币的营业收入，增长28%，创造进入中国市场以来的最高业绩，继续领跑中国直销市场；化妆品巨头玫琳凯2008年强劲增长50%，惊人地拿下了37亿元的销售额；雅芳（中国）增长29%，2008年在全球营业额达到历史性高峰的同时，也将着重发力中国市场；康宝莱自从2005年进入中国以来，一直以每年翻倍的速度在增长；如新在2008年创造了集团历史上最好的业绩，其新上市的美容仪和化妆品更是刷新了单日销售记录；素来低调不公布业绩的完美继续保持稳健增长，2008年纳税额达8.6亿，位列广东省前50强，保守估计年销售逾50亿；凭借单一妇女用品缔造中国直销业传奇的月朗虽然备受争议，但是2008年成功抄底，并购美国富佑集团再次轰动中国直销界；随着“时光倩影”系列产品的出炉和湖北市场试点工程的开展，天狮集团正式进军化妆品市场，联合之前推出的新业态“百亮超市”，天狮正把目光瞄准了世界500强。
许多传统日化巨头逐渐调低自己的增长预期，直销企业却反经济周期规律而行，这给我们哪些启示？
不可否认，几乎所有在中国市场取得成功的企业都是本土化程度比较高的企业，与90年代初日化外企蜂拥而入“几乎空白”的中国市场不同，现今的竞争更加激烈，特别是化妆品直销企业，产品和服务同质化严重，如果没有本土化的策略作支撑，那么市场就很难撬动。
这方面，欧洲直销领导者欧瑞莲是一个比较失败的例子。2005年登陆中国市场的欧瑞莲大部分时间都很低调，也正是因为它的这种保守，欧瑞莲在中国的前进步伐极其缓慢，店面和活跃直销员的数量都少得可怜，公益活动、媒体曝光几近停顿。直销是非常人性化的行业，但是欧洲企业在业务运营上的死板在欧瑞莲身上随处可见，以致于把很多精英拒之门外。另外，欧瑞莲的产品定位是高端的化妆品，目标人群是企业白领、有文化内涵的小资人群，但其选择的经销商却相对低端，市场定位与目标顾客严重脱节。带领欧瑞莲取得第九张直销许可证的总裁陈海琳迫于业绩压力离职，接任的是原印尼公司总裁欧拉·斯荣博格，虽然他能够用4年时间把印尼的业绩做到全球第六，但并不代表着他在中国能有更好的本土化策略，2008年斯荣博格没有实现当初自己上任时设定的十倍增长的目标，意味着欧瑞莲的中国之路仍然任重而道远。
欧瑞莲在中国市场的水土不服，凸现出未来直销企业本土化竞争的五大阵地：
一、奖励制度
永远没有最好的奖励制度，只有更合适、更创新的奖励制度。有许多直销企业借炒作制度来吸引创业型人才，表面看每一家企业都说自己的制度最人性化，但实际上奖励的比率都差不多。直销企业一定要明白奖励制度是激励工作积极性的关键，许多高阶业务员总是这样“激励”伙伴：做直销一定要经历4个阶段，即多劳少得、多劳多得、少劳多得，到终极的“不劳也得”，但是很多刚加入直销业的新人常常就死在“多劳少得”的阶段，因为无法感受到奖励制度有多么的人性化，不清楚自己辛苦的付出到底能得到什么。
直销奖励制度有两个功能，一是激励销售人员，二是引导消费。
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