四川大学华西医院作为西部地区的三甲医院、总资产30多亿元，每年都有两三百家医院的管理者到这里观摩考察。有人说：“我们难以相信，一个院长、一个书记和800种药，管理了一个1200名医生、2300名护士、4300张床位的医院。”而这家医院成立了国内首个医院的运营管理部，成功移植企业化管理模式，业内人士告诉记者，不少人在医学管理的讲座中都引述了这一模式，但“不是每家医院都能拿出如此魄力做这件事”。
“专科秘书”打破旧有纵向组织架构
采访中，“专科秘书、专科运营助理”这两个词汇频繁出现。石应康等人将华西医院在成本费用控制取得的经验全归结于它。
2003年9月，华西医院大胆借鉴台湾同行企业化管理的经验，成立了国内首个医院的运营管理部，其主要成员为27名专科运营助理和46名专科秘书，多数人员拥有会计或者医院管理等学位。该部门主要负责科室的运营分析、绩效考核、流程优化、医务管理等多项涉及行政管理方面的事务。通过进行效益分析，优化科室最佳的运营方案。此外，专科运营助理还负责对内各部门之间的沟通协调，帮助医学专家从烦琐的行政事务性工作中摆脱出来，安心进行临床和教学工作。
“专科运营助理这个岗位就可以在旧有纵向组织架构上完成横向的沟通协作功能，软化纵向结构的组织僵硬性。”石应康说。
目前，不少公立医院的组织架构是层次分明的纵向结构，从院领导、职能部门领导、临床科室主任，然后再到员工，整个机构运作是那种自上而下的“命令加惩罚式”管理。这种模式的信息传递时单向的、缺乏创造力，下面的信息很少传递到上面来。
“如果医院所有的主意都由院长拿，下面的人也会失去创造性、成就感，天长日久没人愿意出来拿主意，医院可能出现灾难性后果。”石应康认为，“专科秘书”开始了一种全新的纵横结合的中枢网络式组织架构，能够以员工的效率和品质为核心，充分调动员工的积极性，并能及时发现一线所产生的问题。
不过，运营管理部的运营助理和专科秘书开始不太顺利。“刚开始时，三分之一科室‘反对’，三分之一科室‘赞成’，剩下三分之一‘无所谓’。”石应康说，进行质量效率分析并公开结果，必然触动了某些人群的利益，因此反对声不断。可坚持一段时间后，效果显现了———医生们为了自己的名声或声誉，纷纷在提高质量效率和降低费用方面下功夫，“节省、高效”的新观念在医院内部蔚然成风。“现在，90%以上的医生都赞成这个制度了。”他说。
专科运营助理的模式在医学界内广为流传，很多医院管理的学术报告场合都能听到医院管理者谈论这种模式。记者了解到，国内不少医院也效仿华西医院设立了运营管理部，可无论从人员数量、基本素质、工作模式、思想理念等方面都无法与华西医院相提并论。
北京某家医院的运营管理部只有不到8个人的团队组成，尽管对科室的运行情况有基本的了解，但是根本拿不出科室的效率指标表，没有发挥控制成本、优化配置资源的作用。还有一些医院干脆将自己的医务处更换成运营管理部这个时髦的名字，换汤不换药、一切按照过去运作———没有会计人员、没有懂得医院管理和经营人员。
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