作者：Bruce Nussbaum
译者：李俊(Kevin Li)
资料来源：美国《商业周刊》在线 MAY 17, 2004 文章
2004年5月15日
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概 要：
从设计消费者产品转向设计消费者体验，IDEO正在集合设计师、工程师、建筑学家、社会科学家，还有客户，以实效的态度展开创意，为日渐疲劳的商业世界注入创新的活力。
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·美国最大的健康组织Kaiser需要建造新的设施大楼吗？
Kaiser是美国最大的健康组织，拥有着上百处的医学办公室和医院，在2003年Kaiser提出了一项新的计划，希望能够吸引更多的病人就诊同时节省成本，但这是否意味着要建造更多昂贵的下一代建筑呢？最后他们雇佣了IDEO，一家设计公司。从设计工作一开始起，Kaiser的护士、医生、设备经理和IDEO的社会科学家、设计家、建筑学家、工程师就组成了一个专项团队，一同观察病人看病、使用医疗设施的情况，同时他们自己也充当着病人的角色。
接着他们发现了一些东西。IDEO的建筑家揭示了病人和家属在办理就诊手续时和在并不怎么舒服的休息室等待医生时，最容易烦躁。IDEO的心理学家指出，年轻或年老的病人往往会在父母或配偶的陪同下前来就诊，但是医院往往不允许陪同的家属进入诊室，这令到病人感到疏远和忧虑。IDEO的社会学家还揭示了病人十分痛恨医学检查室，因为他们必须单独苦苦等候20分钟，无事可做，甚至是无衣遮羞。IDEO和Kaiser最后的结论是病人就医的经历是十分痛苦的。
怎么办？在和IDEO合作几星期后，Kaiser认识到并不需要建造新的设施大楼，要做的是改善病人的就诊体验。看病其实就像shopping一样。Kaiser需要提供更多舒适的休息室，清晰的就诊指示牌，及时的诊断效率，更大的医学检查室，同时还要允许家属进入，所有的一切是为了让病人及其家属更舒适。"IDEO向我们展示了怎样去设计人的体验，而不是设计建筑。"Kaiser的医疗设施服务经理Adam这么说,"他们的建议并不需要我们花费更多。"
·IDEO是设计公司，还是顾问公司？
随着企业不顾一切地主动与顾客打交道，IDEO的服务正日益受欢迎。规模经济正在向选择经济转变，同时品牌忠诚度也在逐渐减弱。对于企业来讲，现在比以往任何时刻都重要，必须提升"消费者体验consumer experience"。不管再做多少市场调研和座谈会，企业认识到他们还是没有真正地认识他们的消费者--或是怎么好好地和消费者联系。
进入IDEO，这家350人的设计公司不仅在加州的Palo Alto有办公室，在旧金山，芝加哥，波士顿，伦敦和慕尼黑都设有办公室。如果依照设计行业的标准来看，IDEO是一家庞大的公司，2003年620万美金的收入却使其看上去微不足道。但是IDEO对企业世界的影响力决不只此，他的全球顾客列表上有HP，AT&T，雀巢（Nestlé），沃达丰（Vodaphone），三星Samsung，BBC，甚至是美国国家航空和宇宙航行局（NASA：National Aeronautics and Space Administration）。
IDEO始于1991年，是由David Kelley Design（设计了第一个Apple电脑的鼠标）和ID Two（第一台笔记本电脑的诞生地）合并而来。最初IDEO是设计领域中的排头兵，设计了上百种产品并且荣获了业界最多的奖项。在九十年代，IDEO以设计人机友好的计算机、PDA等科技产品出名，包括了Palm V，宝丽来的I-Zone照相机，Zinio互动杂志软件。IDEO还为P&G的佳洁士设计了直立牙膏和Oral-B儿童牙刷。但是现在IDEO正在从设计消费者产品转向设计消费者体验，从服务领域到购物，银行，保健和无线通讯领域。
IDEO已经不仅仅是一家设计公司，他正成为我们熟知的那些管理顾问公司的对手。麦肯锡，波士顿和贝恩习惯从商学院的角度来看企业的世界，正相反地，IDEO教育客户如何以人类学家、视觉设计者、工程师、心理学家的眼光去看消费者的世界。"我从来没见过，" Tom Wyatt, Warnaco内衣集团的老板正在寻求IDEO的帮助，对战"维多利亚的秘密"（Victoria's Secret）品牌，"他们创意无限而且有策略，折衷又激情。他们很酷，却很有态度！"
IDEO的工作速度很快，因为客户必须同时参与到工作中去，从消费者调研，分析到决策阶段。当整个过程结束了，客户不需再买下一单，因为客户已经知道如何去做。不像传统的咨询公司，IDEO与客户一同分享革新的过程。用IDEO的话来说，这是"公开资源的创新。""咨询公司通常是进门，出门，回来带着一大摞装订好的文件，然后坐下。"Kaiser的执行官如是说，"在IDEO，我们一起合作，肩并肩工作，我们把IDEO的方法内在化，从而建立起了我们自己的创新文化！"
见证了IDEO的成功，管理咨询公司们正忙着在向他们的企业客户提供更多类似的服务。其它的设计公司也在跟进。"IDEO抓住了商业世界的想象力，不过另外的公司也在做同样的工作，把消费者调研转化成产品和服务。"卡内基梅隆商学院的Craig M. Vogel总监这么评论。
尽管如此，IDEO还是领先的，因为客户十分信崇IDEO。P&G的现任CEO，Alan G. Lafley说："IDEO是世界级的策略合作伙伴"。Sam Hall，AT&T无线服务副总裁，在寻求IDEO重新设计了mMode的服务后，说"那些家伙真的很懂，他们使我开了眼界。我从心里希望和他们再次合作。"mMode在2003年11月重新投放，订户增加了一倍。
BW online的网页以表格的形式列出了INTEL等六家企业
委托IDEO的任务以及IDEO的解决方案
·IDEO如何"成为你的顾客"？
愉快？这是很多企业领导形容和IDEO合作的体会。对比与咨询公司合作那些可怕和令人生畏的经历，IDEO是怎么做到的？或许是因为和一群有趣的博学者一道工作，又或许是与众不同的方法，激活了企业客户--身体风暴（bodystorming），行为映射（behavioral mapping），快速暴风雨原型（quick and dirty prototyping），纵身一跳（deep dives），非集中座谈（unfocus groups），预示（shadowing），和成为你的顾客（be your customer）。
企业领导们大概是因为参与了IDEO的工作过程，而感到愉快。IDEO的五步过程集中针对消费者，它们是：1）融入客户；2）"什么都可能"头脑风暴；3）真实原型的视觉方案；4）运用技术寻找创意方案；5）不可思议的速度。
这个五步工作流程的图例在BW online里有网页刊登
如何开展：一家公司带着问题找到IDEO，不管是什么问题，IDEO组建一支由客户职员和IDEO专家组成的团队。去观察和记录消费者的体验。经常性的，IDEO要求客户的高官扮做消费者，食品公司的领导在不同的零售商店和网络上购物；医疗机构的经理到不同的医院就诊，无线服务提供者使用自身或竞争者的服务。
接下来是头脑风暴，IDEO集合了设计师，工程师，社会科学家，当然还有客户一起在房间里，激烈的讨论问题，并提出解决建议。随后IDEO的设计师根据所产生最好的概念，制作原型。快速的原型是IDEO公司的最大特点，不需要大量纸质文件的说明，IDEO运用Apple的IMovies软件来真实描绘消费者的体验，用便宜的纸板模仿医学检查室或装配车间。"IDEO的激情在于，他们让一切可行，而不是只做艺术家，企业客户实实在在地会买单。"设计界的老手Tucker Viemeister这样说。
重实效的态度决定了一切。CEO们对IDEO十分满意。有人评论说IDEO具有中西部的价值观，所有的一切是关于真实的，关于解决方案的，而不是风格或时尚。
一些企业将高级经理送到IDEO来开眼界。P&G的CEO将所有直接向他汇报的高级经济（全球40个部门的头头）带到旧金山做一天的沉浸。IDEO让他们全部出去购物，目的就是让这些高级经理真正懂得消费者体验，从而提出创新的建议。
IDEO和P&G的策略合作关系十分深厚。P&G的经理通过每周研讨会，每月的出差，而被教会了很多技能，并且运用在观察、头脑风暴、原型和迅速实施中。IDEO的CEO同时是P&G的设计董事会成员之一。IDEO还为P&G建造了一个名叫Gym的创新中心，P&G的职员在那里全程参与IDEO的创新过程。P&G的设计创新和策略部门副总Claudia Kotchka说："他们开启了新的工作方式，他们解决问题的方法，我们以前从来没有想到过。"
·AT&T无线服务mMode的新玩法
像律师行一样，IDEO专注在不同的领域。TEX（technology-enabled experiences）目的在于重新设计全新出现的高科技产品，适合大众消费；IDEO在Palm V上的成功，引来了AT&T。 mMode无线服务是AT&T在2002年推出的，用户可以通过email和短消息来玩游戏，寻觅附近的餐厅，阅读新闻、天气、股票信息。如此的高科技却没有吸引消费者的订阅。AT&T要求IDEO帮助重新设计mMode的使用界面，要让即使像我们母亲一辈的消费者都能轻松上手使用。
IDEO的玩法：让AT&T的无线经理到实施生活中去体验消费者的真实感受，他们发现与其使用mMode的服务，还不如翻黄页查找信息或看报纸查新闻。IDEO和AT&T的团队还到AT&T商店录下消费者使用过程，他们发现消费者找不到所需的网站，而且往往需要很多次的点击才能打开。"即使是十几岁的青少年都掌握不了。"
在无数次的头脑风暴和原型之后，新的mMode服务平台诞生了。首页就像一般的浏览器一样，放置着消费者最爱的网址，所有的动作不会超过两次点击；mMode导航和GPS功能允许消费者方便找到饭店、咖啡馆、银行、酒吧和商店；另外还有一个功能，可以提醒消费者周围五家影院中，最近的一场是否还有票；当然消费者还可以方便虚拟储存铃声和图片。
所有的这些设计过程只用了17周的时间。AT&T的无线服务负责人说"全部的设计使我们震惊。我们找过其它的设计公司，他们认为这是一个网络的项目，需要更多的花哨图形和动画。IDEO深入了解了一切，我们需要的是将无线电话的体验更好。"
这个解决方案的图例在BW online里网页有刊登
·从医疗服务领域到商品零售领域
IDEO的强项在医疗服务，占据了20%的收入。除了前文提到的Kaiser，还有很多的合作者。他们发现医疗服务提供者注重的是科技和药物，而病人关心的则是服务和信息。
令人惊奇的是，很多从医疗服务领域获取的经验同样被运用在商品零售领域。也许看病和购物都是一种参与的体验吧。Warnaco的老板找到IDEO，因为"维多利亚的秘密"（Victoria's Secret）这个世界第一内衣品牌压得他太苦了，而且由于没有自己的专卖店，消费者到百货商店购买Warnaco内衣的经历并不完美。看到IDEO为GAP和Prada所做的，Warnaco也要求IDEO帮助来提升购物体验。
Warnaco和IDEO团队连同八位女士，在三个城市参观百货商店，并进行购物体验。结果是女性不喜欢购买Warnaco产品，因为当她们进入百货商店，她们找不到内衣部，即使找到了，她们找不到自己的尺码，试衣间太小容不下自己的女性朋友，而且丈夫们在内衣部附近也找不到可以休息的地方。所有的体验和以前Kaiser医院病人的体验一样：糟糕！
在18个星期里，解决方案出来了，全新的零售环境包括了宽大的试衣间，休息区，导购员，新的陈列方式。现在Warnaco信心百倍，正在同各大百货商店合作，实施这些设计。
这个解决方案的图例在BW online里有网页刊登
·D-school：融合商业与想象力
当然IDEO也经历了九十年代的网络风潮，科技股泡沫的破碎使IDEO重组成为一家专业的实践公司。现任CEO Brown说："只有通过实践，你才能和你的客户说他们可以和消费者连接在一起。实践让IDEO更专注于拓展客户广泛的需求，并且服务地更好。"
IDEO的未来也许并不顺利，一些体制陈旧的公司不会习惯IDEO高速的、疯狂的工作方式。P&G第一次派人到IDEO实习，许多员工都被吓回来了，他们说"那里的人完全没有流程。"但是后来P&G发现IDEO真的讲流程，只不过不像P&G的那种流程。
不管--或因为--这种打破旧习的方法。IDEO的意识正在受到重视。斯坦福就是，斯坦福大学将出资350万美元和IDEO的创建者Kelley共同创建一所D-school--一所全新的设计学院，或许有一天会和斯坦福商学院同样齐名。斯坦福的商业、工程、社会科学和艺术教授都会在D-school执教。这看上去和IDEO如出一辙。D-school的学生肯定会很幸运，他们将会和现在IDEO的企业客户一样，拥有众多的乐趣。
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译者简介：
李俊(Kevin Li)，入行四年。现任星美广告资深客户经理。
大学里主修的是对外贸易，但是毕业后，误打误撞进了一家Local的广告公司，随之爱上了广告。一年后进入达彼思服务金杯通用汽车，通过团队合作的力量，打破了达彼思做车的team只做车的惯例，还接下了太平洋保险、雅乐多和金杯轻卡。在2003年8月，由于集团被收购及其它的一些原因，部分达彼思资深同事创建了星美广告，Kevin也到了祖国的首都，负责建立北京办公室的A/S团队，同时服务中国银行。半年后，返回上海，发觉"喜欢上海的理由"有很多很多。
联系方式：kevin_li（@）stellar-ad（dot)com
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《IDEO物语》线上导读
该书于2002 年 01 月 04 日出版的，由IDEO總經理Tom Kelley整理的IDEO創新秘訣。
台湾《数位双周》刊发的《IDEO創辦人Mike Nuttall访谈录》
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深入阅读：
这是由台北实践大学工业产品设计学系主任丑宛茹提供给中国工业设计在线的一篇论文，探讨在数位环境下进行跨国设计教学的多项重要课题，包括远距设计教学与设计合作模式、设计沟通问题、集体创造力、跨国文化及生活型态、消费文化与物质文化等比较研究。其中，详细分析了IDEO的设计工作营，包括工作营的"概念核心"、"作业程序研究"、"工作营成果"等，并提出了许多关于开展"远距离联合设计营"的一些概念和构想。
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