"广告公司，CEO的成功要诀"
苏雄：各位来宾、各位朋友，早上好。可能大家看我只能看到花，就像雾里看花，到最后可能大家会对论坛失望，这样我就会对论坛负责人感到非常抱歉，把嘉宾都吓坏了。今天很高兴有这个机会跟大家分享一下我在过去24年的时，在这过去的24年时间里，我成立了两家公司，从零开始。救了一个区域的公司，使之从复成长变成正成长，再进入一家非常优秀的公司，但是，从来没有好好的经营这家公司，也把它做了一些改变。因为这样一些经验，所以我今天希望透过这个机会跟大家分享一下广告公司CEO经营的一些理念和做法。
我不敢说，我是非常成功，我也不敢说我已经成功，只是说我还在探索当中，在这个探索的过程里，我有一些的经验，我希望今天可以跟大家来分享，所以我讲的不一定对，我讲的也不一定是大家一定要做的部分，但是我觉得，如果我们能够从这个方向来思考，应该可以给我们做管理经营一个广告公司有一定的帮助。
常常有人问我，你当广告公司的总经理或是CEO到底每天在做什么？我说，我每天做什么，好象每天我就是跟客户开会，跟员工开会，有时候我开玩笑，我的工作就是开会，"以会养会"，开一个会来解决另外一个会的事情，有时候人家也问我，你好象什么都在做，到底你的专业是什么，你有没有参与广告创意的工作？我想，好象我有参与，但好象也没有深度的参与，哪一个广告是我做出来的？我说没有啊，所有的广告我都有参与，但没有一个广告是我自己想出来的。我就好象一个大内总管，所有事情都管，但所有的事情又好象没管。也有人问我，在管理上你到底扮演着什么角色呢？我说，我好象是一个心理医生，我今天花了三四个小时专门跟我的员工谈他工作上的困难、生活上的困惑，听他们吐枯苦水，所以我也常说，如果今天我不当广告公司的CEO五，我决定可以做一个很好的心理医生，所有的员工来我这里谈了之后，本来苦着脸进来，但出去都笑嘻嘻的，我觉得我对他们的生活和生命都起了一定的作用。但如果从不同的角度来看，一个广告CEO的工作其实是很多、很复杂的，但我如果真的要用一个具象来表现广告CEO的工作的话，我们常常都会说，我们任何一个创意，都要有具象的表现，我如果用这样一个观点，就会说广告公司的CEO就像一个马戏团老板。当然他们长的比这个图上的帅一点，而且很多广告公司的CEO比这个马戏团的主人有气质，不像他满身铜臭，不过这个词一会儿也要讨论一下，到底我们在经营广告公司的时候，广告公司的CEO重点要在哪些地方。其实广告公司的CEO每天做的工作很不容易，因为他要负担整个马戏团的成败，马戏团成功或失败，一个人要去做很多决定。他每天都必须要很努力地吸引最好的人才，就好象马戏团要吸引最好的表演者、最优秀的表演者，而且，我们要帮助这些表演者提出最新、最没有人看过的表演。而且这些表演都要让观众看了以后觉得"非常厉害、从来没看过这样的表演，从来没想过有这样的表演。"这就好象，我们在做广告公司的时候要不断吸引好的人才，而且要帮助他们做出令观众、消费者和客户觉得非常、新颖的广告一样。不过，我们说广告公司资产在哪里？每天下班就离开公司了，明天来不来不知道，但这些人会突然觉得我不想上班了，就不来了。广告公司的每一个员工，我们都希望他有他独特的个性，每个人都有自己的特色，而且我们希望每一个人都充满着信心，和对自己的认同。但是，这种人很好，如果他认同你的目标的时候，他非常努力、主动地做事情，但当他不认同你目标的时候，他是最难管理的一群。所以我常说，为什么广告公司的CEO就好象一个马戏团的主人，因为他旗下要管理的很多都是猛兽，而且是没有人性的猛兽，这些猛兽不单可能不听你的话，还会回过头咬你一口，让你死得很惨。所以一个广告公司的CEO必须要有这个能力来驯服老老虎、狮子，让他们做他不愿意做的事情。很多创意人，当你跟他说要修改他的创意时，你就变成他的杀父仇人，你要他改一个字，他会说你根本没水准，不懂得欣赏我的创意，不改。你怎么去驯服他们，让他们做你认为应该做的事情，这点是广告公司CEO非常重要的一个工作，所以，我们必须要驯服这些猛兽，同时，我们必须要不断的让每一个人的潜力发挥到最好。他平常做到了一分、两分、三分，我们要让他做到五分、九分、十分，做他以前没做过的，让他的能力不断超越、更上一层楼。另外，我们必须要让这些人在个人能力成功的时候，同时能够发挥团队的精神，就好象图上的表演一样。让他和整个团队合作的非常密切，把团队的力量发挥到淋漓尽致。
我们很多的产品，消费者的诉求，今天来的品牌，昨天做的品牌，市场上现有的产品其实都是一样的，你怎么样用不一样的方法说一个故事，你怎么样用更有趣的方法说一个故事，你怎么用更有感染力的方法来诉说你要销售的讯息，这就是我们广告公司CEO必须要不断推动、改变我们的公司，让我们的员工能够做到这一点，所以大家在中国，最有印象的，国际上最有名的，就是杂技团，我们的杂技技术水平一直以来都非常高，而且也是世界一流的，但我们大家对马戏团的表演有一些信心的话，大家知道，全世界的马戏团是最有名的，拉斯维加斯的表演每一场都爆满，而且它是被公认为全球艺术水平最高的表演，这个马戏团是一个法国人成立的，我去看过他的马戏表演其实里面的表演都是旧元素，都是我们一直看过的，很多的原来的杂技表演，但是他加入了音乐，加入了整体布景，加入了灯光，加入了艺术的高光、服装，所有的东西，当它完完全全变成一个不一样的表演形态时，让观众在当中看到很多新的感受，我在那个杂役团的表演里也看到很多中国表演艺术家在里面，我回到亚洲来，看很多在亚洲地区的表演也跟着他们学习，从这里我们就可以看到，如果我们把杂技团和广告公司来做同一个比喻的话，其实这个马戏团做到的就是“带领整个产业潮流”，因为它在创新，在改变，加入新的元素，提升了这个服务本身的特色，所以他让别人用不一样的眼光来看这个产业。而最重要的一点，这个杂技团把原来人家连两百元都不会花的表演变成排队都买不到最高的票，要达成这一点，就是一个广告公司必须要做的。
所以一个马戏团的老板最终的目标就是场场爆满，得到观众的掌声，同样的，一个广告公司如果要成功，他做出来的作品，他的服务，他必须要让所有的消费者给掌声，消费者肯定他做出来的广告，这就是一个最大的掌声，而且，因为这个掌声，就会得到客户的掌声。如果他做出来的广告能够帮助客户销售产品，能够达到较好的效果。所以从杂技团的例子可以看到，一个广告公司的CEO其实责任是非常重大的，一个广告公司的CEO要想把一个公司带入成功，要做很多很多不同的事情，要参与的部分也很多，什么都要管，但可能什么都管不了，什么都要做，但可能什么都只做一部分的工作。所以，怎么做，怎么管就是我今天希望和大家分享的经验。我归纳广告公司CEO要做的事情，我认为有十点，一点一点来和大家说明，同时用以前的一些经验和例子来做说明。
第一个，一个广告公司的CEO在带领着整个公司往前走，所以他要有很好的企划能力，有前瞻规划，他必须要知道自己公司的定位、竞争优势，他要带领这个公司朝哪个方向去做，他希望这个公司成为一个怎样的公司。我曾经从零成立两家公司。1986年，当中国广告刚刚开放的时候，我当时在香港做广告，本来可以留在香港过快乐的日子，做一些熟悉的客户，但是我投入了中国广告市场。1986年，可能在座的有一些朋友还没出生，或者还没进入这个工作，但应该有一些朋友有印象，1986年的中国，广告产业还是非常新的，只有为数不多的一些国家的广告公司，或者是装璜、媒介代理的一些公司，同时当时的媒体，对广告是抗拒的，编辑是绝对不允许刊在他们的报纸或杂志版面上的，版面限制非常严格。我从零开始，成立中国的公司，1988年要成立台湾的分公司，台湾的市场也是当年才开放，我也到了台湾，从零开始成立台湾的公司，在我负责成立这两家公司的时候，我的第一个目标，我不是短期来做这个公司，这是我个人的投入，是我个人的成败，我要把它和我个人连在一起，所以我要思考，公司定位怎么样，策略发展怎么样。我用台湾的公司做例子：当时我到台湾去的时候，台湾的广告产业受日本影响非常多，所以广告公司的结构、广告公司工作的分配和公司跟客户之间的关系、媒介之间的关系都是“日式”的，而且当时在台湾是一个卖方市场，广告公司很努力争取上报纸，但版面有限，所以在公司的服务上比较重视，公司希望能够争取到最好的媒介的位置，1988年我到台湾去的时候，刚好是台湾媒体开放的时候，所以整个媒体环境得到了很大的转变，有更多的媒体进入市场，有更多的机会进入市场，更开放，有很多不同的做法开始做。因为外商公司刚刚可以进入市场，所以本土的广告公司也是很担心，他们担心外商公司来抢生意，所以整个行业本身，其他的同业也给我们使了很多背后的小动作，或者跟媒介说不要给外商公司这么好的条件，不要给他们配套措施；客户对外商公司也抱着一个怀疑，他们认为这些公司从外面来，这些公司带来的工作方法到底适不适合台湾客户的需求。所以在我要成立台湾这家公司时，我就会去想，到底我在这个经营环境里，怎么让这个公司能够在最短的时间里让最多的客户认识、了解，可以给客户最大的回馈、成果。最后做了一个分析，我用媒介的企划做了一个公司开拓的工具，因为在当时，我们看到市场上只有媒体，而没有媒体企划，没有人可以去好好规划做媒体的企划，没有人可以把国外的媒体企划专业提供给客户，所以我当时就用媒体企划作为例子，果然很成功的打进了市场，同时做了很多新的规划，很多的同业、客户突然听到有一个公司做了很多不一样的事情，这个公司叫“XX汤逊”，我也用了很多例子说明它，所以在公司前三年，我们一直在领导着整个台湾媒体企划的发展。
这是前三年，我在开始进入领导地位，我们处于前五大公司时思考，别人都已经学习到很多媒体企划的经验，也有其他的国际公司马上跟进，从国外把媒体企划的人才带入台湾，接下来我要用什么竞争利器来维持我的优势呢？当我看到市场越来越成熟时，策略规划是当时的市场所需求的，因为客户面对的经营环境越来越复杂、越来越困难，所以他们必须需要广告公司作为他们的伙伴给他们提供更好的策略规划，品牌管理规划。所以我又是第一个从国外引进品牌规划和策略规划到台湾市场上。在整个服务的推动上我也做了一个很大胆的尝试，很多的客户都会认为可能必须要用本地人才来做这个事情，我不是说本地人才不行，本地人才和国外人才有一个最大的分别：国外的人才可能有一些经验可以带过来是本地人没有的，但是我们要把国外的人才跟本地人才互相整合，经验结合才可以发挥最大的效益，不是说外来的和尚会念经，但如果外来的和尚是好和尚，那也是很重要的。找外来人才时，不能迷信，不能觉得他好，所以那个时候很多人认为我是“义和团”，反外国势力，因为我觉得很多外国人到东方来都是在打混，骗钱骗人，所以我是最瞧不起这些外国人的。我在“XX汤逊”里会把这些人赶出去，但好的外国人才我们要好好用。所以我在当时把优秀的外国人才带进来，同时因为有好的、优秀的外国人才，我们可以吸引到好的本地人，好的本地人才和外国人合在一起的话，我们就可以做到很不一样的局面。
从这一点来说，我们就可以看到，如果作为一个广告公司的CEO，你要给公司定下一个很清楚的发展方向，但是，这个发展的方向必须要不断的调整，而且按照公司的营运环境，按照客户的需求，按照你公司内部的发展时间和能力调整做一个规划，而且要不断的往前走，这样才可以让你的公司不断往前走。
第二就是要掌握先机。因为你有这个计划，如果你不行动，别人比你先走一步的话，你就失去了这个优势。比方说我用一个“”媒体购买公司，现在是全体第一大的媒体购买公司，第一家“传立”在哪里成立的？大家可能不知道，不是在美国也不是在欧洲，第一家传立是在台湾成立的，我管传立管了两三年，为什么当时我会成立传立公司呢？我们在研究全球的广告公司经营的时候，我们发觉，在欧洲有一个新的趋势，欧洲开始有了一些专门做媒体企划和媒体购买的公司，有一个叫TMP，或者是CMI，那些专业的媒体企划购买公司，正在慢慢从广告集团里抢了很多的生意，客户开始把广告创意品牌的管理和媒体企划购买分开了，如果我们不采取行动，当这些媒体购买公司越来越壮大，让客户把业务都转移到这些公司的话，广告公司里会失去很大一部分业务，虽然这是一个趋势，是不可抗拒的市场变化，但你必须要采取行动，你必须要在新的趋势里占到重要的地位。所以当时我被公司委派，因为台湾当时在媒体开放以后，媒体环境是非常复杂的，而且也是在亚太地区最有承受条件做媒体企划的购买公司。所以我做了一个计划，提给上司，他说我同意，我们在台湾成立第一家传立，作为试点，做了大概两年以后成功了，所以慢慢把它变成一个全球的公司。这个传立的成立带动了整个台湾、亚洲、全球的市场变化，我很高兴能参与到这个过程。所以我们在广告公司，不光要管理现在，还要管理未来，我们不光要做平常要做的事情，也要做一些你认为对的事情，要掌握先机，在别人还没做之前开始做。这就是你应该要做的事情。
除了个人的经验，我们再来看看其他的广告公司，目前在亚洲地区，我认为最成功的广告公司集团是奥美，为什么说在亚洲地区最成功的是奥美，因为奥美是在所有的国际广告公司里最早掌握先机，投入资源建立一个非常完整的广告服务的集团。奥美在过去的二十几年里，他们非常的小心，在每一个市场投入足够的资源，吸引最好的基因，让他们的广告公司、公关公司、行销公司，每一个部分都能够成为业界里大家公认的非常高水准服务的公司。这是一个良性的循环，因为他们这样做，所以他们就吸引到了好的客户、大的客户。在北京的朋友可能都知道奥美搬到一个非常漂亮的大楼里，奥美在北京的客户也是非常多，为什么奥美在北京可以有这么好的公司基础，因为他们有IBM，因为他们有这些国际性的客户，在一个重要的市场里，这些国际客户绝对需要奥美提供专业服务的水平，国际客户愿意付给奥美合理的服务费让奥美做这样的投资。同样的，奥美也提供给这些客户满意的服务，因为有二十几年前奥美公司的长期投资和二十几年来的持续发展，所以奥美才有今天这样的成果。
我们看WPP集团，大家认为它是一个赚钱的集团，从1987年开始，到现在就变成全球最大的传播广告集团，大家可能都知道马丁智威的故事，他帮助那个公司在全球不同的国家收购广告公司建立广告集团，所以他从中吸收了很好的经验，他知道广告公司怎么经营，怎么发展。后来用很少的钱买了一家英国的公司，它是一个做超市手推车、篮子的公司，WPP这个名字不是一个广告公司或传播公司的名字，因为他成立了WPP公司，就上市，得到了资本市场的基础，然后抓准时机，所以我们说抓时机很重要，WPP有今天的成功，就是因为在1987年收购了智威汤逊，因为当时我在那，所以我充分了解内幕，其实智威汤逊公司是一个非常优秀的公司，但因为它是一个“艺术家管理”，所以到现在，内部的财务管理并不是很严格，而且当时刚好发生内讧，公司的CEO跟几个人要把公司私有化，向股东收购股票，所以中间产生了一些问题。马丁就抓住这个时机向银行贷款，得到银行的资助收购了智威汤逊，收购以后他发现他挖到宝了，因为他收购的钱在收购之后马上拿了回来，因为智威汤逊在东京有一栋大楼，在巴西有一栋大楼，光卖掉东京的楼就可以把钱赚回来，所以他不但没有花一分钱，还赚了不少钱。有了这个基础，第二步他收购了奥美，再去慢慢的发展其他的公司，收购其他的公司，所以他成为一个很大的集团，从马丁智威身上，我们可以看到，一个集团的CEO，一个公司的CEO不单需要有市场的敏感度，同时，他还必须要掌握先机，别人还没有抓住这个机会之前你能够抓住机会，你就会成功。
第三，政策要稳定。我们知道广告公司的经营环境是变化多端的，市场也经常改变，因为受到客户预算的影响，公司营运的条件也在不断的改变当中。但是公司要长期发展的话，我们就必须要让员工放心。因为我们在广告公司里的很多都是艺术家，很多都是年轻人，这些艺术家也好、年轻人也好，他们来一个公司，不光是为了薪水，他们加入一个公司时很重要的一点是他们认同这个公司，或者是，他们希望在这个公司里可以学习到更好的技术，或者是能够在这个公司里有一个发展。所以公司的管理、政策，必须要让每一个人都了解，而且不能朝令夕改，如果作为CEO，你在公司的管理上摇摆不定，今天的想法是A，明天的想法是B。或者今天朝这个方向走，明天又改变了方向。我不是说公司的政策不能改变，但是公司的大方向必须要稳定，而且这些政策必须要让每一个人了解。我昨天晚上和几位朋友吃饭时说，我现在最怀念的是我自己当广告公司总经理的时候，和员工一起去打拼、参与拟稿、发展广告的时候。我今天的这个工作甚至是很惨的，我现在是“飞人生活”，因为我一个月里大概只有十天时间在家里，同时也是非常悲惨的生活。而且我一没有办法享受广告人的乐趣，我很少参与广告的创意过程，在我当广告公司总经理的时候，负责管理台湾分公司的时候是我最快乐的时候，那时候我公司里的每一个员工都是我最基础的员工，不管是文案还是设计我都会跟他们分享，我对这个公司的理念、对公司的期望，对每一个员工的期望，在年初一定会办一次员工说明会。员工的说明会中我会把过去一年的成绩做一个总结，对他们做一个报告，我觉得这是我的责任。今天他们尊敬我，让我当他们的领导，我是要负责任，带他们走向正确方向的，我对他们的发展要负责，对他们的幸福要负责，包括家庭的幸福。所以我在每年的年初一定会告诉他们，他们去年的成绩是怎样，大家努力以后，公司的结果是什么样，很多的老板，很多的公司都不会告诉员工去年赚了多少钱，要不然他们都会要求调薪；或者是告诉公司的内幕，他们就会传出去，别人就会知道了。但我觉得不是，我们要互信。所以，我会把公司的所有资料和大家分享，财务资料、营运资料、客户状况，我们都做一个非常清楚、透明化的分享。
同时，透过这个机会，我会把来年的目标跟他们讲的很清楚，我会给他们做一个说明。我觉得这一点是非常重要的，让每一个人知道今年的目标，让每一个人知道公司的目标、公司的政策，然后你去证明给他们看，你朝这个方向走，这样员工的潜力都会发挥出来。我在2000年到2001年的时候，还有一个很好的经验，原来BBDO在台湾有一个合作的公司，但这个公司十几二十年也没有什么成长，维持在一个小公司，排名32名，如果我想把BBDO在台湾做起来，慢慢发展是一个方向，我透过合并，让BBDO在台湾有一个固定的、能够发挥的规模，也是一个固定的方向，到最后我决定要买另外一家公司，后来我买了另外一家本土的公司，叫“黄河广告”，黄河广告在台湾也有18年的历史（买的时候是16年），黄河公广告的两位经营者，其中一位在创意上在广告界也是很有名的。我把黄河公司买下来之后，我把黄河和原来的BBDO两家公司合并，其实这两家公司是完全不一样的公司，BBDO是一个比较洋化、国际性的公司，而黄河广告是一个完全传统的、本土化公司。我们在合并时就做了很多的说明，同时把合并公司的政策定的很清楚，把我们对员工的要求定得很清楚，然后我们按照这个策略来发展，把一些不是适合的淘汰掉，吸引好的人才进来带领这个公司，我们很高兴，我们从2002到2003年，2003到2004一年，在这两年半的时间里，BBDO上升到前十名，同时广告杂志每一年都会写一个“年度风云广告公司”，就是表现不错的公司。2004年台湾的风云广告公司就是BBDO台湾公司。所以在两年多的时间里，很多人不觉得BBDO是一个好的公司，但是我把它变成一个好的公司，有了很好的业绩，争取到很多的客户，同时还得到了很多国际的奖项，公司的创意产品、公司盈利都有一个很好的成长。为什么有这样的机会，就是我们需要开放公司的政策，使之开明，使员工认同，然后稳定推行。
第四，投资魄力。我觉得它和财务管理也有很大的关系，任何一个广告公司的CEO必须要懂得好好的利用他的资源跟资金，而且有勇气做投资，增强他的服务。我还记得我到台湾做智威汤逊的时候，智威汤逊和奥美在台湾是有“深仇大恨”的，当年在台湾，我做智威汤逊的时候，当时做台湾的福特汽车时，智威汤逊和奥美做一个比稿，奥美在台湾已经成立了大概五年的时间，而智威汤逊是刚成立，奥美的规模比智威汤逊大，而且业界认同也比智威汤逊高。但是我在比稿当中运用了一些投资，有一个小故事，客户到智威汤逊来听比稿提案，结束之后，我们到公司旁边，把门打开，里面有20几个人，其中一些是真的员工，有一些是临时拉过来的朋友，我就对客户说，你把这个业务交给我，我会给你成立一个福特专户，这个办公室就是将来福特专户的办公室，这些人就是将来为你服务的，你把业务交给我，我一定会给你做好。最后智威汤逊拿到福特一年的大广告量，其实这对后来智威汤逊在台湾的成长是一个非常重要的帮助。很不幸的，当客户去奥美，告诉奥美他们比稿输了，刚好就是宋志敏50岁生日的时候，所以本来他们全公司在帮宋志敏庆祝生日，结果他走进来时脸很臭很黑，心情很不好，宣布他们比稿输了，所以他们说“苏雄送给宋志敏的50岁礼物，就是一次失败的比稿。”在台湾也有很多人说，苏雄不是广告人，而是生意人，你看他做智威汤逊从来没有好好专心推动拿创意奖，反而是把公司越做越大，赚了很多的钱，所以他不是广告人。每次我听到这种说法时都会笑一笑，后来有一个机会碰到孙大伟，当时他在奥美当执行创意总监，后来孙大伟跟我聊天，他说苏雄，我现在才知道，你当时在台湾智威汤逊发展的策略，为什么你会这样做，为什么我们骂你，说你的创意产品不好，你一点都不在乎，都不生气。我现在知道了，因为当时的智威汤逊，大概有80％的客户都是国际性的客户，国际性客户都有一个既定的品牌发展管理规则，所以在创意上，其实是没有那么大的空间让你做得奖的广告；但奥美的情况不一样，80％是本土的客户，而这本土客户会给他很大的空间让他得广告奖。但是智威汤逊没怎么得奖，但是它每年都成长得很好。但是孙大伟就说，我现在知道了，要先把公司规模做起来，先把公司的基础打好再来做创意。奥美没有这个基础和规模，所以它必须要用创意来吸引客户，把公司建立起来。这是一个不同的策略，不同的做法。但是到目前为止我都认为，一个广告公司的CEO，一定要是一个广告人，而且要是一个非常重视创意的人。我其实是非常重视创意的，而且我很喜欢做创意，如果跟智威汤逊的同事谈就会知道，公司里所有大的案子，我一定要把他们把广告创意提给我，而且有时候我还会挑一些自己做创意，但是我给别人的感觉我是生意人，不是广告人。为什么？因为我认为很多人误解了一个广告公司CEO扮演的角色，很多人认为广告公司的CEO就必须要是一个艺术家，一个创意人，不应该为了钱影响到广告创意的品质，他不应该一天到晚想着公司能不能维持利润水平，公司的管理上也不应该花
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